企業(yè)執(zhí)行力文化
企業(yè)執(zhí)行力文化影響著員工的信念、價值觀以及行為模式，建立起來也需要一段很長的時間。
總裁智慧箴言
企業(yè)在成立之后，不僅要打造自己的企業(yè)文化，還要打造企業(yè)的執(zhí)行力文化。唯有如此，企業(yè)的組織團隊才能成為一個有文化的組織、有信仰的組織、有執(zhí)行力的組織。
*通用電氣公司的前總裁杰克·韋爾奇曾說過:“執(zhí)行力文化因素，是維持生產力增長的最終動力，也是沒有極限的動力來源。”如果在一個企業(yè)中，員工既不認同企業(yè)的價值觀，也不認同企業(yè)的執(zhí)行力文化，那么員工們就不會將企業(yè)的利益和自己的利益緊密聯(lián)系在一起，嚴格按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃去工作，也不能對工作充滿積極性和熱情。最終結果就是，員工的執(zhí)行力低下，績效大幅度降低。
企業(yè)執(zhí)行力文化不是一成不變的，它會隨著時間、環(huán)境的變化而變化，只是變化的幅度遠沒有企業(yè)中其它環(huán)節(jié)的變化那么大，而且做出改變的時間會很長。之所以會有這樣的特性，是因為企業(yè)執(zhí)行文化是受埋藏在員工心底的、根深蒂固的信仰或價值觀影響的，而想要改變這種價值觀，是一件非常困難的事情。況且執(zhí)行力文化的建立涉及到企業(yè)文化的各個方面，任何一個環(huán)節(jié)出錯，都可能導致失敗。因此，總裁們要想使企業(yè)執(zhí)行文化深入到員工的內心當中，改變他們原有的價值觀非常不容易，只能長期潛移默化地去改變，而不能一蹴而就。
管理專家們普遍認為，要想建立起一套完整的企業(yè)執(zhí)行文化，最少要用5到10年的時間。這是因為，企業(yè)執(zhí)行力文化影響著員工的信念、價值觀以及行為模式，建立起來也需要一段很長的時間。而且，企業(yè)的規(guī)模越大，越是難以塑造。所以，要想塑造企業(yè)的執(zhí)行力文化，各位總裁就要做出打“持久戰(zhàn)”的準備。當然，這也不是完全沒有方法可行，如果能夠為企業(yè)制定一個長期有效、切實可行的改變方案，使員工在長期的工作中逐漸樹立起執(zhí)行力文化的理念，將有助于執(zhí)行力文化的塑造。
1.企業(yè)執(zhí)行力文化要不斷“修訂”，而且要“以人為本”。
企業(yè)的執(zhí)行力文化不僅形成過程比較緩慢，而且在形成之后，如果有不妥當?shù)牡胤?，還需要進行“修訂”，直到它能夠適合企業(yè)的長久發(fā)展。當然，這種“修訂”的過程也是一個長期的、緩慢的過程。比如英國航空公司在向私有化轉型時，面臨的首要問題就是企業(yè)文化的轉型，這是一個漫長而緩慢的過程。
20世紀80年代，英國航空公司的管理層意識到企業(yè)的文化與時代的發(fā)展有所違背。于是，為了提高在國際上的地位，以及自身的競爭力，英國航空公司的高層決定將企業(yè)文化由“漠不關心型”轉變?yōu)?ldquo;為顧客服務型”，決定改變對顧客服務質量差的狀況，將“把顧客放在第一位”作為執(zhí)行力文化的目標。對于英國航空公司這樣一個大型企業(yè)來說，這種文化改革是一項艱難的工作，而且實施起來非常困難。但是，他們在不斷的改革和創(chuàng)新中始終堅持這一原則，經過長時間的改變，最終取得了顯著的成績。后來，英國航空公司在全球140多個國家都設立了分公司，航空業(yè)務更是遍及世界各地。但是無論在哪個分公司中，員工們對顧客的優(yōu)質服務卻是沒有絲毫改變的。
英國航空公司之所以能夠取得這樣的好成績，另外一個主要的原因是因為公司的管理層每時每刻都在為員工的工作、生活著想，這也讓員工們對公司的忠誠度大幅度上升，使他們能夠努力去適應、配合企業(yè)文化的改革和建設。
從英國航空公司企業(yè)執(zhí)行力文化的成功改革中我們能夠看到，只有適合市場的企業(yè)執(zhí)行力文化才是優(yōu)質的企業(yè)文化。因此，當企業(yè)的執(zhí)行力文化與市場需求相違背時，我們就要對其作出相應的調整，即使這種工作很困難，我們也要堅持到底。而且，在改革中，要做到以人為本，那樣才能夠讓員工們主動配合，最終建立起合適的執(zhí)行力文化。
2.執(zhí)行力文化的建立，與企業(yè)各方面的支持密切相關。
企業(yè)各方面的支持對執(zhí)行力文化的建設有著極大的促進作用。要想建設出適合市場需求的執(zhí)行文化，令其實現(xiàn)由量變到質變的過程，具體可以分為以下三個方面。
首先，要充分了解、全面審視現(xiàn)有的企業(yè)執(zhí)行力文化。只有了解了現(xiàn)有的企業(yè)執(zhí)行文化，才能夠明白哪里有不合適的地方，加以改進。也就是說先弄明白矛盾在哪里，然后再想辦法解決矛盾。其次，建立和實施能夠帶來改變的執(zhí)行文化。在了解到企業(yè)執(zhí)行力文化所欠缺的地方之后，找出那些重要的企業(yè)價值觀和觀念、信念等加以改善，然后擬定新的執(zhí)行模式。
最后，對新的模式和執(zhí)行文化進行長時間的培育。
制定出新的、適合市場需求、受員工歡迎的執(zhí)行力文化之后，就要對其進行“溫養(yǎng)”和培育，使其逐漸深入到員工內心中，最終起到應有的執(zhí)行效果。
無論是哪家企業(yè)，當它發(fā)展到一定階段之后，原來制定的目標和理念就會失效。因此，企業(yè)總裁應該與時俱進，不斷修正本企業(yè)的執(zhí)行力文化，使其能夠適應市場的需要。杰克·韋爾奇曾在一份報告中闡述了自己對企業(yè)執(zhí)行力文化的獨特看法，他認為，企業(yè)執(zhí)行力文化應該能夠包括這三種觀念，即“突破執(zhí)行極限”、“提高執(zhí)行速度”和“超越執(zhí)行界限”。也就是說，企業(yè)總裁和員工應該為了提高執(zhí)行效率和企業(yè)的發(fā)展速度，不斷對企業(yè)執(zhí)行文化進行創(chuàng)新，利用這些新文化做引導，引發(fā)企業(yè)的變革。只有實現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力文化與企業(yè)同步發(fā)展，才能夠充分調動員工的工作積極性，從而從根本上提高員工的執(zhí)行力。
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