團隊角色分析
成立期的團隊，識人、用人對管理者來說尤其重要，用對的人，事半功倍，反而，事倍功半。學(xué)會根據(jù)五行識別人的性格，接下來就是如何用人，掌握用人的原則有哪些，定位好每一個成員的角色。
英國劍橋大學(xué)的產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下做了九年的團隊研究。其中大部分研究是在亨利管理人員學(xué)院進行的，其中心任務(wù)就是在不同的假設(shè)和設(shè)計前提下研究團隊的構(gòu)成。
他們在試驗中組建了120支管理團隊，它們中的大多數(shù)都由六名成員組成。團隊效率的衡量標準則是它們在管理游戲中所取得的財務(wù)業(yè)績。還有另外70家“公司”也在他們的考察范圍之內(nèi)。它們或是由亨利的管理人員組建，或是由學(xué)員們自己組建。
通過這些試驗，他們得到的一個最核心的概念就是團隊角色。它定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團隊做出的貢獻。有用的團隊角色數(shù)量有限，團隊的成功要依賴于它們的組合模式以及它們履行職責(zé)的情況，
那么，團隊中每個角色的性格特征:
團隊角色
典型特征
積極特性
能容忍的弱點
實干者（CW）
木、水
務(wù)實；順從；可靠；保守
有組織能力、實踐經(jīng)驗；工作勤奮；有自我約束力
缺乏靈活；對沒有把握的主意不感興趣
協(xié)調(diào)者（CH）
土
沉著；自信；有意志力
不帶偏見地兼容各種有價值的意見，甚為可觀
在智慧及創(chuàng)造力方面并非超常
推進者（SH）
火
思維敏捷；開朗；主動探求
有干勁，隨時準備向傳統(tǒng)、向低效率、向自滿者發(fā)起挑戰(zhàn)
好激起事端，易煩躁，愛沖動
創(chuàng)新者（PL）
金
有個性；思想深刻；不拘一格
才華橫溢；富有想象力；智慧；知識淵博
高高在上；不拘細節(jié)；不重禮儀
信息者（RI）
火、金
性格外傾；熱情；積極；聯(lián)系廣泛；信息靈通
有廣泛聯(lián)系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)
時過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移
監(jiān)督者（ME）
水
清醒；理智；謹慎
判斷力強；分別力強；講求實效
缺乏鼓勵和激勵他人的能力
凝聚者（TW）
土
擅長人際交往；溫和；敏感
有適應(yīng)周圍環(huán)境及人的能力，能促進團隊的合作
在危機時刻優(yōu)柔寡斷
完善者（FI）
水
勤奮有序；認真；有緊迫感
持之以恒；理想主義，追求完美
常拘泥于細節(jié)，不灑脫
團隊角色分析1．不重復(fù)原則
在一個需要分工才能完成工作的團隊里面，一旦職責(zé)有重復(fù)，就必然會出現(xiàn)一個人或者多人同做一件事情的現(xiàn)象。這不僅會引起可能的沖突，還可能會因此而使團隊出現(xiàn)內(nèi)耗，從而降低團隊的戰(zhàn)斗力。
團隊之所以具備超強的戰(zhàn)斗力，就是因為它在設(shè)定職責(zé)的時候，職責(zé)與職責(zé)之間互不重復(fù)，并保持著緊密的互相依賴關(guān)系。
協(xié)作型團隊最怕兩個人或多個人做同樣的事情。一旦出現(xiàn)這種情況，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象就會在團隊內(nèi)部出現(xiàn)。
假設(shè)在一個研發(fā)型團隊里面，有兩個人同時負責(zé)一個問題的解決方案，由于他們的思維模式不同，心智模式不同，所做出的解決問題的方案也不同。但有一點是肯定的，那就是他們的方案都是正確的，在此種情況下，我們該采用誰的解決方案？
更嚴重的是，如果這兩個人的方案極其相似，那我們就更加難以做出選擇。從領(lǐng)導(dǎo)的角度講，只要解決了問題，選擇誰的方案都行。但我們卻不得不考慮到，那個沒被選上的成員，他的心態(tài)會不會受到影響？如果他的心態(tài)因此而受到影響，那對以后的團隊工作勢必會帶來非常不利的影響。
明確劃分團隊成員的職責(zé)，并使他們之間的工作保持相互依賴性，是團隊領(lǐng)導(dǎo)必須要做的工作。成熟的公司會對每個職位的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容做出明確的、量化的標準，當(dāng)所有的員工都遵守這種明確的游戲規(guī)則時，我們發(fā)現(xiàn)，無論是團隊還是公司的實際效率都在大大提升。
劃分每個人的職責(zé)使之明確是團隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。它要求團隊領(lǐng)導(dǎo)對一項工作的各個環(huán)節(jié)都有透徹的理解與把握，否則便無法使每個環(huán)節(jié)的職責(zé)明確。
團隊角色分析2．特長差異化原則
職責(zé)明確了，團隊領(lǐng)導(dǎo)還需要對每個人的特長進行差異化選擇，這就是三角團隊里面的“特長不重復(fù)原則”。讓兩個特長極其相似的人進入同一個團隊顯然不是明智之舉，除了制造競爭與沖突，我們得不到其他好處。
特長的差異化是為了更好地協(xié)作。每個人都有自己的劣勢，也都有自己的長處。有著同樣長處的人和同樣短處的人*不能成為一個協(xié)作的團隊，一群頭腦發(fā)達的人聚在一起出問題的幾率*，因為他們互不服氣；一群傻瓜的組合同樣會使團隊內(nèi)耗，因為他們的弱點都是一樣的。
只有使成員之間的特長具備互補性，他們才能*限度地采取合作而非單獨行動。
有一個“瞎子背瘸子”的寓言故事，說的是被困在原始森林中亂沖亂撞的瞎子，碰到了認識路卻無法行走的瘸子。兩個人經(jīng)過商議，決定由瞎子背著瘸子，瞎子負責(zé)走路，瘸子負責(zé)指路，共同合作走出森林。
兩個人在互相合作之下，最終走出了森林。
這個故事想要闡述的道理無非就是合作的重要性。它告訴我們，即使是兩個能力一般的人，如果采取合作的方式，也能創(chuàng)造出“奇跡”。
團隊角色分析3．每個成員具備合作意識
事實上，所有的團隊成員都應(yīng)該具備合作意識。什么都會的“超人”不可能存在，一個人不可能什么都懂，什么都會干。具有不同性格和能力特征的成員惟有采取合作，他們的團隊才可能變得完美，他們也才可能創(chuàng)造“奇跡”。
有一家商業(yè)銀行，新成立了一個炙手可熱的職能部門。為了提升這個職能部門的戰(zhàn)斗力，避免某些有特權(quán)關(guān)系的人把能力一般的人送進來，這個部門制定了很高的選拔用人標準。經(jīng)過嚴格考核、考試，這個部門招進了一批年富力強，知識層次非常高的年輕干部。
但經(jīng)過一段時間后人們卻發(fā)現(xiàn)，這個部門并沒有達到預(yù)期的工作業(yè)績，那些被寄以厚望的年輕干部所爆發(fā)出來的戰(zhàn)斗力，甚至比不上最普通的員工。
為什么會這樣？經(jīng)過仔細調(diào)查人們發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為這些年輕的領(lǐng)導(dǎo)干部能力太強了，所以他們互不服氣，互不合作，彼此之間不存在任何的合作，結(jié)果使整個部門的業(yè)績得不到有效提升。
要想達到真正的互補，團隊領(lǐng)導(dǎo)不但要考慮成員特長的差異性，還要對其他一些要素進行考察。通常來說，團隊成員能否互補，與以下幾個方面有著直接的聯(lián)系。
能力互補。能力互補是最基本的，尤其是對創(chuàng)業(yè)公司而言，它們的創(chuàng)業(yè)團隊幾乎都是遵循能力互補的原則創(chuàng)立的。
知識互補。在一個團隊中，成員的知識結(jié)構(gòu)越合理，有效戰(zhàn)斗力就會越大。比如在研發(fā)工作中，如果我們只讓技術(shù)人員去研發(fā)，就可能會出現(xiàn)技術(shù)為王、產(chǎn)品導(dǎo)向的情況，從而使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品完全脫離了市場需求。同樣，如果一個銷售團隊全部是市場和銷售人員，那他們就會缺乏對技術(shù)的領(lǐng)悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在團隊成員的選擇上，必須使團隊的知識結(jié)構(gòu)達到均衡：技術(shù)、管理、銷售、策劃等等，都要到位。
氣質(zhì)互補。這一點看似不重要，實際上卻非常關(guān)鍵。如果一個團隊都是風(fēng)風(fēng)火火、敢闖敢沖的人才，或者都是踏踏實實、按規(guī)矩做事的人才，這個團隊的戰(zhàn)斗力就不穩(wěn)定。但如果團隊成員既有開拓型，又有保守型，那他們就更容易保持一種穩(wěn)定的戰(zhàn)斗力。被稱為商場不倒翁的魯冠球和他的兒子魯偉鼎就是這種氣質(zhì)互補的典型，在經(jīng)營操作中，魯偉鼎講速度、有闖勁，沖在第一線；魯冠球則經(jīng)常往后拉一拉，嚴格地掌控著企業(yè)的安全系數(shù)。正是這種氣質(zhì)互補，使萬向在近些年的發(fā)展中，既有勇猛開拓的一面，又有穩(wěn)定安全的一面。
性別互補。性別互補也是一個值得重視的問題。不同的性別有不同的長處，女性細心、耐心，男性粗獷、剛強，根據(jù)不同性別安排不同的工作，能更好地發(fā)揮團隊?wèi)?zhàn)斗力。至于“男女搭配，干活不累”，則更是通俗地表明了性別互補的重要性。
其他如年齡互補、技能互補等，都是團隊領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。簡單來說，一個團隊要想具備有效戰(zhàn)斗力，最好具備三種類型的人才：決策型成員、技術(shù)型成員、公關(guān)型成員。決策性成員發(fā)現(xiàn)問題，提出問題；技術(shù)型成員解決問題；公關(guān)型成員處理人際關(guān)系。當(dāng)然，不是所有的團隊都必須具備這三種類型的人才，也有可能是一個人同時身居這三種能力。比如團隊領(lǐng)導(dǎo)，他往往是同時具備決策性成員和公關(guān)型成員的能力，這種時候，就無需再另外選擇相關(guān)能力的成員了。
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