矛盾是普遍存在的，如何解決才是問(wèn)題的關(guān)鍵。化解阻力是高手，變阻力為助力是高高手！三國(guó)時(shí)期，諸葛亮領(lǐng)兵聲討南中，馬謖對(duì)諸葛亮說(shuō)，南中一帶的軍民倚仗地勢(shì)險(xiǎn)阻，一直不服蜀漢統(tǒng)治，我們現(xiàn)在攻破南中易如反掌，但是在我們離開(kāi)之后，他們還是會(huì)叛變，所以，我們不如攻心為上，以心戰(zhàn)治之。
諸葛亮采納了馬謖的建議，當(dāng)年5月渡瀘水，擒拿了孟獲，為了徹底征服孟獲的心，諸葛亮故意把自己排兵布陣的方略擺給孟獲看，孟獲不以為然，說(shuō)初次與諸葛亮打交道，不明虛實(shí)，只要像這樣的陣勢(shì)，我肯定能取勝，于是諸葛亮放了孟獲。
孟獲不久又領(lǐng)兵來(lái)戰(zhàn)，又戰(zhàn)敗而歸，被諸葛亮俘住，就這樣擒了放，放了擒，連續(xù)七次。直到第七次再放孟獲時(shí)，他卻不肯離去，說(shuō)諸葛亮是天威，南中不再反了，孟獲的心被攻下了。然后，諸葛亮把南中各地的首領(lǐng)召集起來(lái)，宣布南中各地繼續(xù)為他們管轄，蜀軍不設(shè)官，不留兵，并將隨軍的衣物、糧草捐獻(xiàn)給了當(dāng)?shù)毓俦匝a(bǔ)償連年戰(zhàn)爭(zhēng)給百姓造成的損失，得到了南中軍民的擁護(hù)。從此，夷漢相安無(wú)事。
諸葛亮七擒孟獲的故事，家喻戶(hù)曉，這是從心化解矛盾的典范。從心管理的目的就是要做到口服心服。
要想在現(xiàn)代管理中，化解矛盾，就要跟諸葛亮那樣，讓對(duì)方從內(nèi)心佩服，也就是得人心者得天下。在處理矛盾時(shí)，要紅黑結(jié)合；在處理矛盾時(shí)，還要紅黑配合。
管理者如何化解矛盾和沖突1．在處理矛盾時(shí)，要紅黑結(jié)合
在處理矛盾時(shí)，要紅黑結(jié)合，具體是指，在批評(píng)下屬的錯(cuò)誤上既要唱黑臉，同時(shí)也要唱紅臉。
索尼公司是靠生產(chǎn)電子產(chǎn)品起家的，隨身聽(tīng)是該公司的重要產(chǎn)品之一。一次，公司的一家分廠的產(chǎn)品出了問(wèn)題，這家工廠的產(chǎn)品是銷(xiāo)售到東南亞的，總公司不斷收到來(lái)自東南亞的投訴。后來(lái)經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來(lái)是這種隨身聽(tīng)的包裝出了些問(wèn)題，但并不影響內(nèi)在質(zhì)量。分廠立即更換了包裝，解決了問(wèn)題，可是盛田昭夫仍然不依不饒。
這位廠長(zhǎng)被叫到公司的董事會(huì)議上，要求對(duì)這一錯(cuò)誤作陳訴。在會(huì)議上，盛田昭夫?qū)ζ溥M(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求全公司以此為戒。廠長(zhǎng)在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評(píng)，難堪尷尬之余，禁不住痛哭失聲。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都感覺(jué)得太過(guò)分了。會(huì)后，廠長(zhǎng)無(wú)精打采地走出會(huì)議室，正考慮著準(zhǔn)備離職?？墒嵌麻L(zhǎng)的秘書(shū)走過(guò)來(lái)，熱情地邀請(qǐng)他一塊兒去喝酒，廠長(zhǎng)哪里還有這樣的心思，無(wú)奈秘書(shū)幾近強(qiáng)拉硬扯，兩人走進(jìn)一家酒吧。廠長(zhǎng)問(wèn)：“我現(xiàn)在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我？”這位秘書(shū)說(shuō)：“董事長(zhǎng)一點(diǎn)也沒(méi)有忘記你為公司作的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無(wú)奈。會(huì)后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請(qǐng)你喝酒。”接著秘書(shū)又說(shuō)了一些安慰的話(huà)，廠長(zhǎng)極端不平衡的心態(tài)開(kāi)始緩和一些。喝完酒，秘書(shū)陪著這位廠長(zhǎng)回到家。剛進(jìn)家門(mén)，妻子迎了上來(lái)對(duì)丈夫說(shuō)：“你真是受總公司重視的人！”廠長(zhǎng)聽(tīng)了感覺(jué)非常奇怪，難道妻子也來(lái)諷刺自己。這時(shí)，妻子拿來(lái)一束鮮花和一封賀卡說(shuō)：“今天是我們結(jié)婚二十周年的紀(jì)念日子，你忘記了？”在日本，員工拼命為公司干活，像妻子的生日以及結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。廠長(zhǎng)說(shuō)：“可是這跟我們總公司又有什么關(guān)系？”原來(lái)，索尼公司的人事機(jī)關(guān)對(duì)職員的生日、結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情都有記錄，每當(dāng)遇到這樣的日子，公司都會(huì)為員工準(zhǔn)備一些鮮花禮品。只不過(guò)今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購(gòu)的，并附上了一張他親手寫(xiě)的賀卡，勉勵(lì)這位廠長(zhǎng)繼續(xù)為公司竭盡全力。
你看，盛田昭夫就是一個(gè)讀懂人心，從心化解矛盾的高手。在處理矛盾時(shí)，要懂得“變臉”，也就是要紅黑配合，具體是指，需要上下級(jí)或者平級(jí)之間的相互配合，一方唱黑臉，另一方唱黑臉，這樣一紅一黑間，糾正下屬的錯(cuò)誤。跟上述不同的是，這一措施需要兩者或者兩者以上參與者的配合。
我們老祖宗流傳下一套智慧，就是說(shuō)這不可能一個(gè)人辦得到，必須要兩個(gè)人。意思就是說(shuō)它實(shí)際上是在扮演一個(gè)人無(wú)法扮演的角色。一個(gè)人個(gè)性是固定的，不可能既充滿(mǎn)了溫暖，像慈母卻又十分嚴(yán)厲，如嚴(yán)父。我國(guó)自古以來(lái)的管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)、親信、大家來(lái)扮演不同的角色，就是因?yàn)槲覀兒芏?ldquo;變臉”的道理。也就是就是一個(gè)扮黑臉，一個(gè)扮紅臉。一個(gè)專(zhuān)門(mén)抓制度規(guī)章流程，一個(gè)專(zhuān)門(mén)扮大家長(zhǎng)，給人安全感、歸屬感。從理想狀態(tài)講，制度健全規(guī)范的公司是按照制度辦事，不存在黑臉紅臉之說(shuō)，事實(shí)是執(zhí)行制度可松可緊，一定是存在黑臉和紅臉的。那么是紅臉好呢？還是黑臉好呢？為了把工作干好，就要講究黑臉與紅臉的配合。不能全是黑臉，如果全是黑臉，公司一定會(huì)氣氛壓抑，員工口服心不服，容易產(chǎn)生逆反心理，工作效率不會(huì)高。也不能全是紅臉，如果全是紅臉，公司會(huì)沒(méi)有章法，大家有制度不遵循，個(gè)人主義泛濫，我行我素，難以管理，工作效率也不會(huì)高。所以要講究黑臉與紅臉的配合，一般來(lái)說(shuō)大家都愿意扮演紅臉當(dāng)好人，會(huì)做事的人會(huì)把紅臉讓他的上級(jí)去扮演，自己扮演黑臉，黑臉會(huì)讓員工感覺(jué)氣氛緊張，心情壓抑，樹(shù)立對(duì)立狀態(tài)，就會(huì)找紅臉伸冤、傾訴，然后紅臉刀下留人，息事寧人，當(dāng)了好人，員工的不滿(mǎn)或者不理解會(huì)有所緩和，不至于感覺(jué)整個(gè)公司就像監(jiān)獄一樣。
黑臉不好當(dāng)，得罪人的事誰(shuí)也不愿意做，但是為了把工作干好，必須獎(jiǎng)罰分明，必須對(duì)錯(cuò)誤的事情給予嚴(yán)懲，才能懲前啟后，所以像敢于當(dāng)黑臉的人敬禮。當(dāng)然當(dāng)紅臉的必須把道理給員工講清楚，不能是濫好人，如果這樣的話(huà)，黑臉可就冤枉大了，而且還達(dá)不到管理員工的效果。其實(shí)對(duì)于紅黑臉問(wèn)題，在管理過(guò)程中，黑臉(中層)與紅臉(老板)的溝通有問(wèn)題。我想講一個(gè)例子，是我自己的親身經(jīng)歷。我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)公司，是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)投資的，那時(shí)遇到裁員這檔子事。根據(jù)安排，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)員工需要離職。
一方面是出于感情，我為這兩名員工都分別找好了其他的工作，另一方面是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)我直接找兩位員工談了離職的事情。結(jié)局大出我的意料。我原本以為這兩名員工會(huì)對(duì)我感恩戴德，可他們不僅沒(méi)領(lǐng)我的情，還對(duì)我裁掉他們的做法作出非常激烈的回應(yīng)。
當(dāng)時(shí)，總公司負(fù)責(zé)人事的人就對(duì)我說(shuō)：“我給你個(gè)經(jīng)驗(yàn)。不管你跟他們有多熟，不能你親自來(lái)談這個(gè)裁員的事情。你應(yīng)該找行政負(fù)責(zé)人跟他們談。行政是照著程序來(lái)做事，扮黑臉很簡(jiǎn)單。”
各位經(jīng)理，為什么員工在你的手下會(huì)流失嚴(yán)重？請(qǐng)你記住，下屬員工流失，直接管理者要負(fù)70%的責(zé)任。不要去怪外在的客觀原因，如果你推卸責(zé)任，只會(huì)是你無(wú)能的表現(xiàn)。今天我們都好好好反省一下，你跟上司之間有這樣默契地配合嗎？你有主動(dòng)地跟上司溝通與合作嗎？
管理者如何化解矛盾和沖突2．解決沖突的五大策略
引起沖突的原因主要有四個(gè)方面。
第一是社會(huì)困境，比如社會(huì)資源有限，而任何被共享但有限的資源，在使用和分配中，會(huì)出現(xiàn)利益的沖突。資源未獲得明確的分配時(shí)，人們會(huì)不自覺(jué)地消費(fèi)更多。
第二是競(jìng)爭(zhēng)。為稀缺資源進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，敵意產(chǎn)生；利益相抵觸時(shí)，沖突便產(chǎn)生。
第三是知覺(jué)到不公正。公正的感覺(jué)是付出與獲得之間要成比例。但是世界上從來(lái)沒(méi)有*的公平、公正，比如資本家可以不勞而獲，而工人生產(chǎn)的價(jià)值會(huì)遭到盤(pán)剝，任何一個(gè)階級(jí)社會(huì)就會(huì)存在矛盾。
第四是誤解。對(duì)對(duì)方動(dòng)機(jī)和目標(biāo)的誤解。
總之，產(chǎn)生沖突的原因很多。在企業(yè)管理中，如何化解沖突，特別是在公司動(dòng)蕩期，人心不穩(wěn)，更容易產(chǎn)生沖突。而解決沖突的方法對(duì)企業(yè)管理顯得尤為重要。圖3-1為解決沖突的策略。
圖3-1處理沖突的策略
（1）競(jìng)爭(zhēng)策略
犧牲別人利益換取自己的利益，以權(quán)力為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力，包括職權(quán)、說(shuō)服力、威逼利誘，又稱(chēng)強(qiáng)迫式。但是這種策略不能觸及沖突的根本原因，不能令對(duì)方心服口服。
在試圖向別人證實(shí)自己的結(jié)論是正確的，而他人是錯(cuò)誤的，或出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)試圖讓別人承擔(dān)責(zé)任。采取對(duì)抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價(jià)。
這就是職場(chǎng)上的適者生存的法則。管理者的優(yōu)越性必須得到證明，比如出現(xiàn)緊急情況，快速?zèng)Q策非常重要?；蛘邎?zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，如縮減預(yù)算、執(zhí)行紀(jì)律。對(duì)公司是重要的事情，你深知這樣做是對(duì)的
對(duì)待企圖利用你的非競(jìng)爭(zhēng)行為的人
（2）遷就策略
一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對(duì)方的利益放在自己的位置之上，這就是遷就。遷就是為了維持相互關(guān)系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點(diǎn)。
遷就他人自然會(huì)受到歡迎，但也被認(rèn)為是軟弱的表現(xiàn)。盡管自己不同意，還是支持他人的意見(jiàn)，或原諒某人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做。
遷就是一種寬容，為了合作，不惜犧牲個(gè)人目標(biāo)。遷就是因?yàn)椴恢档妹半U(xiǎn)去破壞關(guān)系或造成普遍的不和諧。
在這些情況下請(qǐng)學(xué)會(huì)遷就吧：當(dāng)你認(rèn)為自己錯(cuò)了；當(dāng)事情對(duì)他人更具有重要性；為將來(lái)重要的事情建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)損壞你要達(dá)成的目標(biāo)；當(dāng)和諧比分裂更重要；幫助員工發(fā)展，允許他們從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。
（3）回避策略
回避往往出現(xiàn)在這種情況中：一個(gè)人意識(shí)到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護(hù)自身的利益，采取一躲了之。
回避可以維持暫時(shí)的平衡，但是不能最終解決問(wèn)題。試圖忽略沖突，回避其他人與自己不同的意見(jiàn)。
采用回避策略往往存在下列情形：分歧太小或太大，難以解決；解決分歧的意圖也許會(huì)破壞關(guān)系或產(chǎn)生更嚴(yán)重的問(wèn)題。
而選擇回避的時(shí)機(jī)顯得尤為重要，當(dāng)事情不是很重要，當(dāng)自己的利益無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)，面對(duì)沖突帶來(lái)的損失會(huì)大于解決問(wèn)題帶來(lái)的利益，讓人冷靜下來(lái)，獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢(shì)，當(dāng)他人能更有效地解決沖突。
（4）合作策略
主動(dòng)與對(duì)方一起尋求解決問(wèn)題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問(wèn)題的辦法，而不是遷就不同的觀點(diǎn)；是一種雙贏策略，通常受歡迎。
合作策略費(fèi)時(shí)長(zhǎng)，解決思想沖突也不合適。在雙方的需要都是合理的和重要的，對(duì)相互支持高度尊重，合作解決問(wèn)題。雙方公開(kāi)坦誠(chéng)地討論問(wèn)題時(shí)，就能找到互惠的解決方案，無(wú)需任何人做出讓步。
合作策略采用于以下情形：雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案；當(dāng)你的目標(biāo)是學(xué)習(xí)，測(cè)試你的假想，了解他人的觀點(diǎn)；需要解決問(wèn)題的不同角度；獲得他人的承諾，決策中蘊(yùn)涵著他人的主張。
（5）妥協(xié)策略
當(dāng)雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)折衷的結(jié)果。目的在于得到一個(gè)快速的雙方可以接受的方案。沒(méi)有明顯的輸家和贏家，對(duì)非原則性的問(wèn)題較為適合。
這是一種中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒(méi)有面包好，雙方都應(yīng)該達(dá)到基本目標(biāo)。沒(méi)有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美，有時(shí)候不妨退一步求其次。
在下列情況下使用妥協(xié)的方法：當(dāng)目標(biāo)的重要性處于中等程度；雙方勢(shì)均力敵；尋找復(fù)雜問(wèn)題的暫時(shí)性解決方法；面對(duì)時(shí)間壓力；協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)方法失敗后的預(yù)備措施。
管理者如何化解矛盾和沖突總結(jié)
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