華為發(fā)展到今天，取得了一些成就，在華為工作十多年的我，個人認為，華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！華為大大小小的流程變革項目已做幾十個，所花費的咨詢顧問費用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時有幾百個，平常至少也幾十個，其中有幾個高級顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會議室候命，隨時等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗外，頻繁接觸且虛心學習于高級別管理顧問也是有一定關(guān)系的，當然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻智慧的同時也獲得了不菲的回報，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價值是分不開的。當年請IBM過來做研發(fā)IPD管理變革時，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報價還是太高了，建議和他們再砍砍價”，任正非說，“你能確?？硟r后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報價，把IPD變革項目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風順，有不少人抱怨，嚴格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習慣，當然背后還有一個原因是，流程啟動后會使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺得“動了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時間項目進展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，最后任正非出面進行講話定基調(diào)“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化”,最終IPD項目才得以往前推進，完成了研發(fā)的變革。
以下是華為這些年所做的重要的管理變革流程再造項目：
除了早些年的研發(fā)IPD變革項目，最近這些年在進行的LTC（Lead to Cash)流程再造管理變革項目,也是非常關(guān)鍵的管理變革項目，類似要成為武林高手，需打通任督二脈，華為的任督二脈就是IPD和LTC，華為努力打通研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展。
而我在華為期間，有幸和埃森哲咨詢合作深度介入華為LTC變革項目，因此下面我將說說LTC項目的一些情況。為什么華為要下決心花費十多億來做LTC變革項目呢？因為華為已感覺到LTC項目啟動之前的流程支離破碎，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展因此決定流程再造。得知華為要啟動超大管理變革項目，毫無疑問，引來了無數(shù)世界*咨詢公司悉數(shù)參與競標，最終埃森哲獲得了主合同，某幾個咨詢公司獲得一些邊邊角角的小項目。LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業(yè)務(wù)（這時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實是很有挑戰(zhàn)的，因為不能影響公司業(yè)務(wù)呀，所以變革項目就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。
以下是LTC變革項目的主流程圖：
LTC是華為的主流程，從線索發(fā)現(xiàn)開始，直至收回現(xiàn)金，端到端地拉通。在不同的流程環(huán)節(jié)卷入不同的角色，和不同的其他業(yè)務(wù)流程，例如適時接入IPD流程啟動針對需求的開發(fā)，在流程中把質(zhì)量、運營、內(nèi)控、授權(quán)、財經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運作。主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執(zhí)行。
管理變革，一定是需要業(yè)務(wù)流程來承載，才可能落到實處，否則就變成空談。而基于流程建設(shè)的管理體系（包括IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運作。構(gòu)建公司的流程體系就是構(gòu)建公司的運營系統(tǒng)，業(yè)務(wù)是以客戶為中心的，業(yè)務(wù)流也要是從客戶中來，到客戶中去。那么，基于流程的角色和組織的建設(shè)和運作是啥樣呢？這就講到“鐵三角”運作，就是AR（客戶經(jīng)理）+SR（產(chǎn)品經(jīng)理）+FR（服務(wù)經(jīng)理），團隊作戰(zhàn)！LTC的“鐵三角”團隊既是合作關(guān)系，但又有明確分工。但重點是工作的顆粒度。客戶經(jīng)理負責客戶關(guān)系，想盡辦法獲得客戶支持，包括給關(guān)鍵利益關(guān)系人扛煤氣罐、陪關(guān)鍵利益關(guān)系人家屬看海.；產(chǎn)品經(jīng)理，負責整合背后支撐資源包括研發(fā)，給客戶最合適的解決方案；服務(wù)經(jīng)理，負責給客戶設(shè)備維護部門做年度設(shè)備維護計劃等，負責提供服務(wù)方案；
以下是流程的分解和管理：從L1層，層層分解分解到第六層L6，就變成了一個個可執(zhí)行的任務(wù)。
在業(yè)務(wù)流程的整個過程中，設(shè)立控制點KCP，控制把控質(zhì)量：
L2二級流程的舉例：
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