麥肯錫公司是*領先的全球管理咨詢公司，是由*芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫James O'McKinsey于1926年在*創(chuàng)建 。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業(yè)機構實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構。
麥肯錫的實戰(zhàn)理論模型對于團隊有著重要的指導意義，其中，麥肯錫的三大價值觀值得粉絲圍觀、踐行和推敲。簡單，常常更有力量，三大價值觀非常容易理解，您可借閱讀的時間進行自檢。
一、專業(yè)主義
三百六十行，行行出狀元，無論是內勤還是業(yè)務伙伴，對聚在一起是“團隊”而不是“團伙”者而言，“專業(yè)”始終是第一位的，專業(yè)分為三步曲，具體如下：
第一步：追問為什么
打開約哈里窗，就是要不斷鼓勵對方自我披露，言語上或行動上多追問一個問什么，會更容易接近本質。LP教練技術中講到，一個人的行為表現(xiàn)是由思維模式?jīng)Q定，而思維模式是由信念決定的，只觀察一個人的行為，不去考察他心里真實的想法，常常治標不治本。所以，麥肯錫直接了當?shù)馗嬖V我們，專業(yè)的第一步就是追問為什么。
比如，一向表現(xiàn)積極的員工過完年就表現(xiàn)不佳，一星期后辭職了，出現(xiàn)這么反常的情況是為什么？經(jīng)了解，該員工為了獲得認可，常常積極地在公司各大平臺自我展示，但這是被迫的形式，而非自主形式，另外，她個人并不認可低效能加班的工作模式。問了幾個為什么之后，可以發(fā)現(xiàn)，該員工離職的主要原因是因為跟企業(yè)、團隊的價值觀不一致。經(jīng)過追問，會發(fā)現(xiàn)，其實離職的原因并不是因為過完年、拿完年終獎就可以走了，直接原因常常是導火索，根本原因才是問題的本源。
處理工作事務亦然，比如，原來談好的合作項目噶然停止，甲方突然不續(xù)費了，表面上看可能是因為公司發(fā)展規(guī)劃問題，實際上可能是提供的服務未能達成企業(yè)需求等。
不被表象所迷惑，最直接了當?shù)姆绞骄褪亲穯枮槭裁?，畢竟，專業(yè)就是通過提供有效的服務，解決客戶潛伏在冰山下的真實需求。
第二步：客戶第一
利潤是企業(yè)獲得生存發(fā)展的前提，客戶的認同度甚至關系到生死存亡，把客戶放在第一位，是麥肯錫管理咨詢公司給所有企業(yè)的共同建議。
合理的階級排序是：客戶優(yōu)于公司、公司優(yōu)于個人。
無論是公司還是企事業(yè)單位，只有客戶滿意了，公司或單位才會強大，公司或單位強大，個人才會獲益，這是非常簡單的生態(tài)鏈條，想明白了，開拓三贏局面是最好的。
第三步：誠信為原則
這是一個資訊爆炸的年代，互聯(lián)網(wǎng)隨時可以打開我們的腦洞。不懂裝懂，常常會自曝其短、貽笑大方。遇到不確定、不知道的事情，應當敢于向客戶、公司、團隊勇敢承認，公司產(chǎn)品的短板無法避免，誠信地剖析產(chǎn)品優(yōu)劣勢，反而能提升客戶信賴度。
我曾經(jīng)去一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司授課，他們遇到*的問題就是上下屬的溝通問題。公司離職潮一波未平一波又起，員工在網(wǎng)絡上吐槽、灌水、評判行為，給公司品牌帶來負面影響，也給管理層帶來困擾，后臺部門花費人力、物力和財力消除負面評論。互聯(lián)網(wǎng)就像是一個放大鏡，在這個言論自由的時代，團隊中稍有不誠信服務的行為，很容易被互聯(lián)網(wǎng)放大。
另外，誠信是職業(yè)道德的根本。央視315節(jié)目每一次爆出的企業(yè)黑名單，基本在短時間內就銷聲匿跡，群眾的力量超乎想象 。根據(jù)阿羅的商業(yè)倫理理論，企業(yè)應當肩負四大責任：經(jīng)濟責任、法律責任、道德責任和慈善責任。不誠信的團隊常常只關注企業(yè)的經(jīng)濟責任，沒有關注企業(yè)的法律責任、道德責任和慈善責任，鼠目寸光，企業(yè)壽命常常不會很長。
在人際關系中，沒有人愿意跟滿嘴胡言的人交朋友。當不誠信成為朋友心中對你的刻板印象時，想要重新改變將非常困難。
- 事實依據(jù)
研究過很多理論，麥肯錫咨詢公司對于數(shù)據(jù)、結構、邏輯、層次等分析是最出色的，無論是做培訓還是做管理，空穴來風、空中樓閣的假數(shù)據(jù)始終站不住腳跟，解決不了問題，而且，職場上的大多數(shù)人并不傻，表面奉承，不代表接受。因此，麥肯錫的第二大價值觀是以事實為依據(jù)，凡事提出有力的證據(jù)，不憑直覺妄下判斷，即做到我們在中學課本上所學到的馬克思理論：實事求是。
以事實為依據(jù)的優(yōu)勢分析如下：
第一，彌補直覺，猜測的不足
隨著工作經(jīng)驗的積累，我們常常會依據(jù)經(jīng)驗和直覺對事情做出判斷，有時的確能解決問題。但對于新事物、突發(fā)事件或特殊情況，不是每個人過去的經(jīng)驗和直覺都管用。為了彌補直覺的不足，需要收集足夠多的實施資料進行分析。這也人生中需要不斷修煉的平衡輪，刻意聯(lián)系，能讓我們更加全能。
第二，能提升可信度
也許你的年紀很輕，也許你的經(jīng)驗不足，但在分析問題時，如果你能夠拿出有力的事實資料為佐證，并以此來印證你的觀點，那么這將有助于提升你在問題分析上的可信度。
西奧迪尼在《影響力》一書中也提及權威效應，人們都更加相信專家說、數(shù)據(jù)顯示、XX知名學者表明，以事實為依據(jù)，說清楚起源和真相，事情的本身就自帶權威光環(huán)。
第三，加上嚴謹結構、假設導向，有助于解決問題
基于事實，把復雜的事情進行分類，讓它盡可能以簡單的方式呈現(xiàn)，利用MECE分析法，確認解決的問題是“相互獨立，完全窮盡”。
然后，設想出解決方法，將問題引導至正確的方向，再驗證假設是否成立，往往能更高效能地解決問題。
“假如”一詞具有神奇的魔力，將事情歸類好后，可以自問或詢問團隊，“假如這個問題我們可以解決，您覺得方法是什么呢？”這是通過潛意識暗示對方，其實我們都是有能力解決的。
三、高層視野
很多人認為“不想當將軍的士兵不是好士兵，不想當領導的員工不是好員工”，這是價值觀的問題，沒有標準答案。對于做事情而言，可以擁有一個共同的標準，那就是：站在更高層的角度去看問題！俯瞰全局，力求公正！
如何確定個人的客觀指數(shù)呢？與您分享9個評價標準：
1、面對問題尋求解決方法時，你是否實事求是，而非根據(jù)猜測?
2、針對問題進行判斷時，你能夠接納別人不同的意見或期望嗎？
3、你能夠采取自己并不喜歡，但卻有事實根據(jù)的行動嗎？
4、無法找到問題癥結時，你會延遲等到確認問題后，再采取行動嗎？
5、你是否常靈感或直覺做決定，還是等到有充分事實資料后再決定？
6、當下屬提出一個所有人認為是正確，但你并不喜歡的方案，你會接受嗎？
7、如果你是企業(yè)領導人，你能否根據(jù)公司利益，而不計較個人好惡來行動？
8、在處理人事問題時，你是否不摻雜個人成見？
9、與人交往時，你是否在尚未了解對方時間，就貿(mào)然下結論？
以上9項全部達標，您是一個非常大度聰慧的項目管理者；達標6-8個，說明您是較優(yōu)秀的管理者；達標4-6個，比較一般；如果是4個以下，則需要擴大格局。
很多管理者認為，員工想要獲得晉升，能否有大格局和高層心態(tài)很重要，它意味著團隊公信力和個人影響力。我認為，無論如何，思想和行動皆具高度，當你是員工時，應當站在主管的角度看問題；當你是主管時，應該站在經(jīng)理的角度看問題；當你是經(jīng)理時，應該站在總監(jiān)的角度看問題；當你成為總監(jiān)時，應該站在總經(jīng)理的角度看為題，這樣，一定會走得比朋友圈更遠一些，你的朋友圈也會不斷升級。
有人認為，麥肯錫的理論非常好，但常常需要耗費很多時間，影響效率，我認為，有時候方向比速度更重要。麥肯錫的三大價值觀：專業(yè)主義、事實依據(jù)、高層視野，理論模型既簡單又客觀，經(jīng)得起市場考驗，沿用百年，依然值得借鑒。
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