假如一份工作有兩位求職者。他們有相同的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)，但個(gè)性卻截然相反。一位非常安靜，看起來(lái)有些緊張，面試的時(shí)候，基本都是你在講話，顯然這是因?yàn)樗麚?dān)心自己說(shuō)錯(cuò)話。而另一位則非常健談，魅力十足，自信滿滿。你會(huì)選擇哪一位？大多數(shù)招聘經(jīng)理都會(huì)選擇性格外向的求職者。然而，對(duì)于需要團(tuán)隊(duì)合作的崗位，從長(zhǎng)期來(lái)看，有一點(diǎn)“神經(jīng)質(zhì)”個(gè)性的求職者可能是更好的選擇。
加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院（Anderson School at UCLA）的管理學(xué)教授科琳•本德斯基說(shuō)：“這和常識(shí)有些相悖。”她曾參加過(guò)一項(xiàng)名為“外向性格者的衰落與內(nèi)向性格者的崛起：任務(wù)組內(nèi)地位分配的動(dòng)態(tài)過(guò)程”（The Downfall of Extroverts and the Rise of Neurotics: The Dynamic Process of Status Allocation in Task Groups）研究，研究報(bào)告將在下一期《管理學(xué)會(huì)學(xué)報(bào)》（The Academy of Management Journal）中發(fā)表。
本德斯基稱：“我們的研究發(fā)現(xiàn)，外向的人在最開(kāi)始會(huì)受到團(tuán)隊(duì)成員的重視。然而，隨著時(shí)間推移，他們的表現(xiàn)通常都令人失望。而與此相反，內(nèi)向的人表現(xiàn)往往會(huì)超出預(yù)期，最終成為高效的團(tuán)隊(duì)成員。”
原因何在？本德斯基解釋道：“主要是因?yàn)椋瑑?nèi)向的人會(huì)更努力去滿足別人。許多人認(rèn)為焦慮緊張具有破壞性，而內(nèi)向的人們之所以會(huì)格外努力與其他人友好相處和盡量做得更好，原因恰好在于這種焦慮和緊張。而外向的人們通常都是糟糕的傾聽(tīng)者，對(duì)其他人的想法缺乏耐心，并不是出色的合作者。”因此，隨著時(shí)間的推移，外向者對(duì)團(tuán)隊(duì)伙伴的貢獻(xiàn)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，進(jìn)而失去了在團(tuán)隊(duì)成員心目中的地位。
本德斯基和她的研究團(tuán)隊(duì)通過(guò)兩組試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象。在第一組試驗(yàn)中，一年級(jí)MBA學(xué)生先進(jìn)行個(gè)性測(cè)試，然后每五個(gè)人被分成一個(gè)研究小組。學(xué)生們?cè)谝黄鸷献饕恢苤螅恳晃粚W(xué)生按要求完成一份對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估調(diào)查。調(diào)查的重點(diǎn)是在每一個(gè)小組中，哪一位成員擁有最高的地位，同時(shí)被期望拿出最好的表現(xiàn)。在這場(chǎng)人氣競(jìng)爭(zhēng)中，外向的人輕松獲勝。“然而，在五個(gè)班級(jí)經(jīng)過(guò)為期10周的高強(qiáng)度合作之后，我們重新進(jìn)行了之前的評(píng)估調(diào)查，結(jié)果卻出現(xiàn)了很大的不同，”本德斯基說(shuō)。“個(gè)性偏內(nèi)向的學(xué)生超出了預(yù)期，獲得了外向的人們失去的地位。”這項(xiàng)研究“切實(shí)證明，預(yù)期和實(shí)踐存在巨大的差異。”
當(dāng)然，這并不意味著要炒掉所有外向的人。本德斯基稱：“他們非常適合某些崗位，尤其是直接面對(duì)客戶的工作，例如銷售等。但在需要配合的崗位上，他們的效率通常都不會(huì)太高。”
她補(bǔ)充說(shuō)：“我們的團(tuán)隊(duì)中或許有太多外向的人，因?yàn)樗麄冊(cè)诿嬖嚂r(shí)的表現(xiàn)總是如此的出色。但最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是不同性格類型的混合體。”如果你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)并沒(méi)有達(dá)到你的預(yù)期，而且團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)有一部分具有內(nèi)向性格的員工，本德斯基建議：“試試再多招點(diǎn)這樣的員工”。
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