過去的2015年，從形形色色的企業(yè)老板，到大大小小的各級經銷商，無不感受到了經濟下行的壓力。曾經盛極一時的電商疲態(tài)初現；一大批頂著O2O概念的創(chuàng)業(yè)企業(yè)前赴后繼、死傷慘重；中小企業(yè)的私募盛行、涉及網絡融投資的寶寶們跑路風潮驟起，甚至包括游走在灰色地帶的三級分銷模式的是是非非，一時也雌雄難辨。2015，注定是互聯網無法平靜的一年。
當然，讓實體企業(yè)覺得難受的，絕不僅僅是一大波小魚小蝦在江面上折騰。淘品牌衰落是市場化的必然結果；諸如呆鵝早餐、快書包的曇花一現，得從基因上找原因；而e租寶、融信寶的跑路，自然會有法律來“關照”他們。讓實體企業(yè)焦慮的，是線上相較于線下，*的一個趨勢就是巨頭的數量越來越少，而物以稀為貴的市場經濟法則，則必將讓線下企業(yè)互聯網化的成本越來越高?；ヂ摼W打破了過去所有行業(yè)的條塊化結構，將接觸消費者的端口簡化到幾個甚至1個，最后形成的局面就是：過去我們還能知道做電腦的有聯想，神州；做空調的有格力、美的、海信；做冰箱的有海爾、新飛；做日化的有寶潔、聯合利華；做飲料的有娃哈哈、樂百氏；高端白酒還有茅臺、五糧液、五糧春。今天，我們耳熟能詳的互聯網巨頭，就只有做搜索的百度、做電商的阿里、以及做社交的騰訊，互聯網“有一無二”的鐵律，不僅讓他們在各自專業(yè)一家獨大，更使他們在投資、兼并領域里，構建各自互聯網生態(tài)鏈時顯得游刃有余，大者恒大的馬太效應，呼之欲出，且越演越烈。
先看看2015年巨頭們的手筆吧！2月14日，滴滴和快的在一個如此有詩意的日子宣布合并；4月17日，趕集網和58同城牽手同居；10月8日，美團和大眾點評宣布抱團；10月26日，攜程和去哪兒又開始同榻而眠。本年度*的四起垂直電商的合并，消費者都能隱隱約約看到BAT的身影，58同城、大眾點評、快的背后有騰訊，美團、滴滴背后站著阿里，趕集、去哪兒則閃現著百度的身影。原本以為，在綜合網絡入口已經搶得先機的BAT，至少會在垂直電商領域，為后來者甚至實體企業(yè)留下一個市場空隙?，F在看來，躍躍欲試的創(chuàng)業(yè)者們、甚至包括實體企業(yè)中的大佬們，想法都有些過于樂觀了。
更為可怕的是，BAT在產業(yè)鏈布局上，已經開始出現從新經濟形態(tài)向傳統(tǒng)經濟形態(tài)滲透的跡象。比如BAT之前的投資領域主要集中在社交、出行、游戲、電商等領域，對傳統(tǒng)產業(yè)的垂直介入較少涉獵，而進入2015年，我們頻頻看到BAT投資出手，均在慣性路徑的領域之外。1月，騰訊50億元人民幣收購了盛大文學，2月，阿里戰(zhàn)略投資了5.9億美元給專注于手機業(yè)務的魅族，6月，百度4.5億港元入股了以線下電影院業(yè)務為主的星美控股。如此快速的跑馬圈地、攻城拔寨，并頻頻在傳統(tǒng)產業(yè)領域出手，BAT們，你們是要一統(tǒng)江湖，實現同一個世界、同一個家的節(jié)奏么？
實體企業(yè)如今面臨尷尬是，BAT的每一步擴張，既是在壓縮其線上競爭對手的生存空間，也是在擠壓傳統(tǒng)實業(yè)互聯網化的活動范圍。雖然自2003年淘寶誕生之日起，企業(yè)界和營銷界就為升級與轉型的問題，吵得沸反盈天，但是直到今時今日，實體企業(yè)的轉型與升級，依然跳不出“+互聯網”的窠臼：要么自建商城，把線下賣貨搬到線上，卻一天難見幾個流量；要么去天貓、京東設個旗艦店，仰人鼻息，看人臉色。實體企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)的實體企業(yè)，在BAT肆意擴張的版圖之下，在互聯網流量紅利的衰退期，在互聯網模式和概念受到追捧的窗口時間越來越短的現實面前，互聯網，究竟還有沒有利基市場？傳統(tǒng)產業(yè)，還能不能有所作為？
無論線上線下，說企業(yè)家是打不死的小強，這句看似夸張的話卻十分貼切且形象。聯想在互聯網的紅利期，除了賣了些硬件搶占了先機，在網絡門戶入口上面卻一直沒有什么作為。從2011年開始，聯想入股湖南武陵酒業(yè)有限公司，當時絕大多數人還抱著看笑話的心態(tài)，調侃聯想是不是酒喝高了？短短3、4年的光景，正是這樣一個看似的酒業(yè)外行，其在酒業(yè)市場一系列輾轉騰挪，卻成為酒業(yè)市場最令人矚目的攪局者，也值得成為其他實體企業(yè)跨界投資的參考樣本。從目前來看，聯想已經完成了生產端口的武陵酒業(yè)、乾隆醉酒業(yè)、孔府家酒以及文王酒業(yè)的收購手筆，在支付環(huán)節(jié)上又能提供預付卡、移動支付等手段，消費金融環(huán)節(jié)既有2005年埋下伏筆的拉卡拉，又有2014年投資的翼龍貸，投資酒便利這種銷售端口型企業(yè)，打通整個產購銷鏈條，也只是時間問題。雖然目前還沒能看到1+1＞2的化學效應，但聯想控股之下的一條垂直產業(yè)鏈已經清晰可見。傳統(tǒng)企業(yè)、跨界、垂直產業(yè)鏈，這些一個個生動的名詞，無疑都能*限度地調動消費者充滿想象力的神經。聯想，能在BAT擴張版圖之下，成長為帶領實體企業(yè)找到并抓住利基市場，抗擊巨頭壟斷的帶頭大哥嗎？
所以，要回答這個問題，更深入一點的層面，其實就是要回答，互聯網究竟還有沒有利基市場，傳統(tǒng)產業(yè)還能不能有所作為的問題。以聯想為參照并延伸，以下的三條出路皆是可選之項。
出路之一：傳統(tǒng)產業(yè)的垂直合并。
互聯網*的優(yōu)勢就是打破了行業(yè)的條塊化分割，導致企業(yè)的跨界成本大幅降低，BAT不可能親自涉足每一個行業(yè)和產業(yè)，最快的方式就是通過投資和收購，將領頭企業(yè)收入囊中，再打通這些企業(yè)的“任督二脈”，加上所謂的互聯網基因。而BAT會不會進入這個行業(yè)，只取決于是否有利可圖。當行業(yè)的集中度過低，進入成本和門檻不高，BAT攜資本和互聯網余威，可以輕松的“清理”一個行業(yè)。而如果行業(yè)集中度偏高，領頭企業(yè)一馬平川，BAT進入這樣的行業(yè)，只有三個選擇：其一是要么將老二、老三、老四等聚攏起來與領頭企業(yè)對抗；其二是要么花高價收購領頭企業(yè)，由資本說話；其三則是選擇放棄。所以，對于條塊化的行業(yè)來說，有遠見的企業(yè)或者領軍企業(yè)通過交叉控股、兼并收購等行為，將行業(yè)的老二、老三、老四等諸多中小企業(yè)整合在一起，達到盡可能多的市場份額，是用專業(yè)垂直抵抗平臺合眾之道。2016年年初，聯想入股銷售型企業(yè)“酒便利”可以看作一例。
出路之二：整合線下售點。
早年互聯網一上來，就大呼要去渠道、扁平化，顯然嚇破了很多渠道商的膽。但今天來看，拋開渠道來談服務，似乎總覺得缺了點什么，O2O是一例，本地生活類創(chuàng)業(yè)則更為明顯。我曾經說過，互聯網搶了線下經濟的用戶（消費者），但是把客戶（經銷商）留了下來，在渠道設計上，干掉所有經銷商的說法不是無知就是狂妄，因為真正需要刪減的是那些坐家等客的二批商，是那些過于冗長的渠道層級，對于那些區(qū)域平臺級的經銷商，尤其是接近千家萬戶的售點，利用互聯網要素打通信息流、資金流、產品流、服務流，搶先一步整合“近消費者資源”，花大力氣在VI，尤其是MI、BI上形成競爭區(qū)隔，也是拓展利基市場之法。2015年，酒水行業(yè)的安徽百川商貿大肆進行區(qū)域經銷商整合，還只是售點整合的第一步，整合能否成功，核心關鍵仍然取決于：百川吞象之后，網點的取舍和優(yōu)質售點的消化。
出路之三：專注于個性化產品，利用網絡的長尾效應。
我也一直強調，互聯網*的價值應該是，能用*成本滿足被線下忽略掉的 80%長尾人群的需求。問題是我們現在互聯網的導向，尤其是電子商務這一塊，變成了把線下的生意往線上搬，將那些關鍵的20%與長尾的80%裹挾在一起，用同等的服務方式，重復線下的工作。發(fā)掘互聯網的長尾效應，首先是我們能夠提供個性化的產品。過去由于沒有網絡，個性化產品要么因為區(qū)域化銷售的空間限制，導致消費人群不足，銷售收入偏低；要么開拓全國性市場，會導致支出與收益不成正比，銷售成本過高。所以很多個性化產品，要么胎死腹中，要么郁郁而終?；ヂ摼W能夠用網絡聚合的方式，以*的成本到達更多用戶，既為個性化產品提供了銷售通路，也能增加消費者和企業(yè)的黏性，成為小企業(yè)與巨頭對抗的資本。曾經專注于產品研發(fā)的魅族，算得上是一個手機行業(yè)的“異類”，只可惜小眾市場的青燈古佛，終不敵大眾市場的觥籌交錯，那個曾經安安靜靜的美男子，如今也義無返顧地踏上了追逐紅塵的煙花之路。
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