節(jié)日將至，供應商A與賣場總部簽下了“地堆”。供應商B則與賣場分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協(xié)議，所以賣場將B的促銷位安排在A公司的地堆旁?；顒悠陂g，B總是設法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”，門店對此也持縱容的態(tài)度，甚至暗示A要給“好處費”，就幫其做好安排。供應商A的業(yè)務員屢次就此事向采購提出質(zhì)疑，卻也只能在當時得到緩解，第二天又恢復原樣。這就讓企業(yè)犯了難，到底該跟誰簽協(xié)議比較靠譜呢，怎么兩頭都在伸手呢，怎么做才能花合理的費用，又做好事情？
采購部和門店紛紛伸手找供應商要費用，且內(nèi)部費用標準也不統(tǒng)一往往門店的話在采購部不算數(shù)；而采購部做出的決定，門店又總找借口不執(zhí)行或者削弱執(zhí)行?？傊?，雙方都不買對方的賬兩套標準、兩套做法，搞得供應商進退兩難。門店和采購都對相關費用具有發(fā)言權，供應商該何去何從？
原因何在？
通常說來，就供應商被賣場多頭這件事本身來說，會有二種情況：其一，是賣場故意所為；其二，是不得已而為之。下面，我們就這幾種情況做具體分析：
賣場故意所為
這也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機構設置來加大對供應商盤剝的一種手段，東邊不亮西方亮，多條線開口，總能多要一些；
二是出于管理的目的，通過采購部、門店二條線的交叉管理來讓二者相互監(jiān)督和牽制，以防其中一方權利過大，產(chǎn)生問題，從某個層面來說，內(nèi)部監(jiān)督比外部監(jiān)督來得更有效，畢竟在經(jīng)營指標和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。
對零售商而言，無論人員如何，賣場是*的贏家，自然也是深諳“水至清則無魚”的道理。
賣場情非得已
也就是說，雙重收費并非賣場故意而為，而是其中單方面出現(xiàn)階段性目標壓力過大才這么做的。采購和門店的經(jīng)營指標是分別考核各有側重的，但是，這些考核指標都是要借助供應商才能完成的，不找供應商找誰呢？于是，采購門店各自為了完成自己的目標而向供應商“伸手”。在采購那里交了海報費，門店要你做店促；在合同里交了年節(jié)費，回頭門店要你補損耗……，并且會利用手中的權利來給你施壓，因為他不把壓力轉給你，他轉給誰呢？
門店和采購的個人恩怨
采購和門店人員存在個人恩怨，互相不爽，互相不買賬，甚至是故意要給對方好看，供應商就成為了替罪羊，出氣筒，這就是“城門失火，殃及池魚”，由供應商來當夾心餅干了。
分步驟逐次擊破
賣場門店和采購各執(zhí)一詞，供應商該從哪里撕開口子？
了解賣場內(nèi)部管理：要仔細觀察考證，看這家賣場管理是否比較正規(guī)，是否采購/門店權利清晰劃分，還是根本就是混亂的，規(guī)范的賣場你需要更多了解其內(nèi)部的要求,比如：采購和門店各自的權利劃分是怎么樣的；各自的考核指標是什么；訂單、送貨、結款等具體的業(yè)務對接流程中涉及到那些人和要求；賣場對廠家有沒有書面化的管理制度等等，匹配它的制度去做事，如果是不規(guī)范的賣場，那就要采用其他更靈活的做法了?？傊?，能用規(guī)范的做事方法解決，那大家就用專業(yè)技術來對接，到底是系統(tǒng)對系統(tǒng)，還是人對人，那種效果好，就用那一種，方法沒有對錯，只有適合不適合。
做好“預算”分配：最好的應對辦法莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場的“預算”分開分別給采購總部和門店各留出相應的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標，作為供應商，你不能顧此失彼，而應懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個籃子里。一般情況下，廠家會把大部分的費用投入到采購那邊，比如：進場費、條碼費、年節(jié)費、返傭、促銷費等等，但是門店其實也要承擔考核指標的，比如：損耗、燈箱、圍繞銷售產(chǎn)生的臨時促銷、特別陳列等，這些要是完不成，門店人員要被處分的，而門店的這些問題不借助廠家解決不了，如果廠家把錢都預留給采購了，門店伸手了，你要幫助嗎？不答應的話是不是直接就得罪了人呢？
注意人際關系的平衡。不要過于顯露你和某人的關系很好，因為你永遠不確定賣場里面誰和誰關系怎么樣，最安全的做法，就是對誰都客客氣氣，跟誰關系都處好，做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住，你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨，看戲就好。
確立自己的定位：賣場需要自己的樣板供應商，需要沖業(yè)績的供應商，這些是他完成指標的基本保障，基本不會對這些供應商亂開口，所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應商，你太重要了，你不是好欺負的，他就不會找你，就會更多的去找可以欺負的人了。賣場里每個月都會抓出供應商的銷售排名，如果銷售一直穩(wěn)居前列的，也就是說為部門的銷售貢獻了大部分的廠家，基本上費用額都是不高的，因為它的主要任務是幫賣場做銷售，而不是承擔一大堆莫名其妙的費用，但是有些沒有能力做銷售的廠家，就只有被賣場當收費的靶子，如果不出錢，就得被砍掉。面對業(yè)績和費用的指標平衡，采購就是根據(jù)廠家的銷售實力來做權衡的，你有業(yè)績了，才能對無理的費用說“不”！
簽署好活動協(xié)議：供應商與賣場簽署的任何一項協(xié)議，都要注意對自身利益的保護。也就是說，協(xié)議中一定要涉及一些保護自己利益的條款。比如：價格約定，就能讓自己的價格體系得到約束，破盤的可能性要低很多；比如：結款約定，特殊的商品資源要談到特殊的短帳期，賣場到期就要跟你結款，以免貨款被拖款到猴年馬月~~~~~~~當然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據(jù)?？傊?，凡事要做最好的準備最壞的打算。
供應商的機遇
賣場多處開口子，對供應商而言，也不全是壞消息，聰明的供應商自然會把困境當成自身成長的跳板。
首先，表面上看多頭維護，成本會增加，其實，控制的好，控制的根本就是看是走采購這條線還是門店這條線，賣場不同，情況也不一樣，怎么有利怎么辦！還會降低成本，因為不要在一棵樹上吊死，沒有了壟斷，供應商反而可以根據(jù)情況選擇議價。
其次，操作難度增加，接觸的口子多了，復雜了，那也意味著可以得到更多的鍛煉和學習，拿學習到的大賣場高難度知識去對付其他的賣場，不是很好嗎？很多國內(nèi)的中小型賣場、私營賣場內(nèi)部管理水平其實是很底下的，甚至對很多根本性的管理方法和技術都很缺乏，供應商可以拿你學習到的大賣場里的陳列方法、促銷方法、商品管理方法、價格控制方法等去教這些賣場的采購、門店人員，人家會把你當專家看，你的意見都是專業(yè)意見，按你的方法做一定能有業(yè)績能賺錢，那就聽你的了，時間長了對你有依賴心了，不就是你說了算嗎？你把他要操的心都替你操完了嘛，他省時省力又省心，有銷售有毛利又有利益，何樂不為呢？
再來，對業(yè)務團隊素質(zhì)和能力提出了更高的要求，不在最艱苦的地方鍛煉，供應商的人員怎么能得到成長呢？
轉載：http://szsxbj.com/zixun_detail/2312.html
