大多數(shù)企業(yè)在設(shè)計員工指標(biāo)時，特別追求指標(biāo)的可量化性，并首先想到的是經(jīng)營類的、客戶類的、內(nèi)部流程類的一些指標(biāo)。這種方式設(shè)置的指標(biāo)，忽視了指標(biāo)的多樣性，也忽視了為了達成這些結(jié)果所需要的技能和知識這些重要的因素，這也是很多企業(yè)的很多結(jié)果性指標(biāo)未能取得滿意效果的一個重要原因。未能達成結(jié)果又通過簡單粗放的方式處理，從而形成惡性循環(huán)。想要解決這類問題，最好的方式就是針對個體，設(shè)置不同的成長性指標(biāo)，并將其納入到KPI中進行評價
我本人在幫助企業(yè)設(shè)計指標(biāo)體系的時候，是以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）為基礎(chǔ)的績效管理體系，但很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認為，所謂的KPI就是經(jīng)營類的能夠量化的指標(biāo)。事實上，這個觀點是有問題的。我們先來理解什么是KPI。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、過程、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。在這個定義中，提到了KPI是對流程中的關(guān)鍵參數(shù)進行提取的一個過程，也是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的一個過程。另一方面，我們需要思考，為了達成這些目標(biāo)，我們需要具備的能力和知識是什么，這些是否會影響到關(guān)鍵業(yè)績的取得？顯而易見，從業(yè)績的輸出來看，這些行為對業(yè)績的達成也同樣會產(chǎn)生重要的影響，因而，這些過程中的行為也完全可以命名為KPI
下面就來說說，如何設(shè)置這類KPI，它們在整個指標(biāo)體系中占據(jù)的比重如何，又該怎樣對這類指標(biāo)進行評價等等
成長性指標(biāo)占據(jù)的比重。管理者的KPI設(shè)置，一般會從三個維度進行思考，一是結(jié)果類的指標(biāo)，另一是過程類的，還有一類就是個人成長類的。在設(shè)置指標(biāo)的數(shù)量上，不宜過多，一般5到8個足夠。從權(quán)重的角度來看，無論過程多么重要，個體在過程中多么的努力，最終還是要看輸出的結(jié)果。這也是考核的一個基本原則，即以結(jié)果為導(dǎo)向。所以，在設(shè)置指標(biāo)時，結(jié)果類的指標(biāo)所占據(jù)的權(quán)重*，一般會達到70%以上；而另一方面，為了達成這個結(jié)果，需要考慮過程性的一些指標(biāo)，也即是以結(jié)果為導(dǎo)向的關(guān)注過程的指標(biāo)體系設(shè)計。但這類指標(biāo)的權(quán)重不能過大，主要原因是要能體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的原則，因而這類指標(biāo)占據(jù)20%左右的權(quán)重。最后是成長類的指標(biāo)，這類指標(biāo)不宜量化也需要考核過程中過多的成本，因而這類指標(biāo)的權(quán)重還要更小，一般設(shè)置在10%-20%即可
如何設(shè)置這類指標(biāo)。設(shè)置這類指標(biāo)，需要結(jié)合本人在完成結(jié)果性以及過程性工作中所缺乏的知識和技能，要有針對性的進行設(shè)置，而不能千篇一律。舉例說明。通過一個制造型銷售規(guī)模5億左右，員工人數(shù)800多人的公司的營銷部經(jīng)理來具體講解如何設(shè)置成長性的指標(biāo)
該部門經(jīng)理指標(biāo)從幾個方面進行設(shè)置，一是有關(guān)結(jié)果性的，包括銷售額、回款、新客戶拓展，這三個指標(biāo)占據(jù)了70%以上的權(quán)重，這些指標(biāo)全部可量化；二是過程性指標(biāo)，這些指標(biāo)既有例行性的工作也有還未開始開展而需要做的一些基礎(chǔ)性的工作，包括市場作戰(zhàn)地圖的繪制以及關(guān)鍵客戶關(guān)系決策鏈、銷售項目跟蹤動態(tài)周報、市場銷售信息月報，這類指標(biāo)占據(jù)了15%的權(quán)重。這類指標(biāo)是動態(tài)的，需要在不同的周期根據(jù)個體管理規(guī)范度的不同而不同。如果已經(jīng)變成例行的工作，且這些例行的工作已經(jīng)做好，則可以不用設(shè)置；三是學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)，這類指標(biāo)只是針對當(dāng)期的個人的實際情況進行設(shè)置，包括：每季度一個專題活動，內(nèi)容包括但不限于營銷知識培訓(xùn)、項目案例分享等；每月提交一篇營銷案例，至少兩篇自己親自寫；與集團銷售平臺的交流
成長性的指標(biāo)一定是針對本人而設(shè)置的，需要綜合考慮該個體在完成結(jié)果性指標(biāo)方面缺乏的知識和技能。如果能在事前就對該個體進行一次技能提升的計劃設(shè)定，例如一年一個臺階，三年一個大的目標(biāo)設(shè)置，則就可將該目標(biāo)分解成階段性的小目標(biāo)，并在每一個考核周期中體現(xiàn)。上面提到的某公司的營銷經(jīng)理的成長性指標(biāo)中，每一個都有針對性。“營銷知識培訓(xùn)與項目案例交流”，針對的是該團隊成員的營銷理論知識很是薄弱，他們在和客戶進行交流過程中所表現(xiàn)出來的營銷知識的缺乏已經(jīng)影響了銷售結(jié)果的達成，因而需要提升這方面的知識。“營銷案例的編寫”，針對的是該公司之前的營銷沒有積累案例，以至于新員工過來都是在實踐中去摸索，不能為他們在進入市場之前就進行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。設(shè)置該指標(biāo)的另一個目的，是該部門經(jīng)理平時很不愿意寫東西，很多很好的經(jīng)驗都停留在該經(jīng)理的頭腦中，通過設(shè)置該指標(biāo)，能將過往的經(jīng)驗進行提煉并形成文本的方式，以利于知識和經(jīng)驗的傳承。“與集團平臺交流”，針對的是，可以借助集團的力量去拓展新的客戶。以前的考核主要是看結(jié)果，不關(guān)注過程和成長性。遇到聰明悟性高的，會主動的去集團尋找資源。這取決于每一個個體的不同，并不能形成一種例行的行為。通過將這類行為轉(zhuǎn)換成指標(biāo)的設(shè)置，則可將這類能幫助取得業(yè)績的行為例行化，從而避免了主動與不主動的問題，即是無論你主動還是被動，現(xiàn)在轉(zhuǎn)換成了指標(biāo)，就必須要去從事。通過這種方式，將之前靠自覺靠主動才會去做的工作，轉(zhuǎn)換成了一種必須主動去執(zhí)行的工作任務(wù)
如何評價成長性指標(biāo)。這類指標(biāo)的評價，成本往往比較大，且不容易做到客觀，質(zhì)量上也不一定能有保證。因而在進行這類指標(biāo)設(shè)置時，需要注意幾個方面。一是高層重視，二是要盡可能將這類指標(biāo)轉(zhuǎn)換成可衡量，三是逐漸的推進。例如，上述指標(biāo)中的“與集團平臺進行交流”，可從幾個方面進行評價，一是交流的頻率，即考核周期內(nèi)交流的次數(shù)要求是多少次；二是交流的形式和內(nèi)容，正式的交流有匯報和座談，非正式的交流有吃飯和拜訪的閑聊等等，這些都應(yīng)算作是交流的一部分；三是交流后需要留下痕跡，也即是要有記錄和心得體會。提交的記錄和心得體會，最好能事前設(shè)計模板，按照規(guī)定的模板填寫，這樣無論是正式交流還是非正式交流，都會圍繞著模板的要求進行。對這些工作事前說明清楚，在進行評價時，并以輸出的記錄和心得體會做為評價的基礎(chǔ)。評價時，按照等級進行，設(shè)置ABCD四個等級，每個等級對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。也可直接給出分?jǐn)?shù)。
設(shè)置成長性指標(biāo)，需要堅持長期進行，且需要分階段分步驟，有針對性的根據(jù)不同個體所缺乏的知識和技能進行設(shè)置。秉承的原則是，需要什么就考核什么，缺什么就考核什么。這里所提到的需要什么以及缺什么，都是針對個體的結(jié)果性指標(biāo)的達成所以需要的知識和技能而言。若能做到長期和堅持，則個體的知識和技能獲得穩(wěn)定的提升，結(jié)果性的指標(biāo)也就越來越好，從而達到循環(huán)上升的目的
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