我國(guó)當(dāng)前培訓(xùn)現(xiàn)狀的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)對(duì)于培訓(xùn)的投入明顯不足。這種情況的出現(xiàn)，關(guān)鍵在于培訓(xùn)管理體系的薄弱。一個(gè)健全的培訓(xùn)管理體系是確保培訓(xùn)戰(zhàn)略支撐作用充分發(fā)揮的基本保障。為了確保培訓(xùn)能夠滿足組織和個(gè)人的需求，我們需要進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，以保證培訓(xùn)的效果和效率。在培訓(xùn)過程中，為了滿足組織和個(gè)人的需求，也需要進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃，包括需求評(píng)估、目標(biāo)設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)建立、項(xiàng)目實(shí)施以及效果評(píng)估等步驟。在實(shí)際的管理實(shí)踐中，不少企業(yè)的培訓(xùn)工作人員還沿用傳統(tǒng)的工作思路和方法，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳，也影響了企業(yè)培訓(xùn)的積極性。
為了改善這種狀況，首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)，樹立正確的培訓(xùn)理念。提高培訓(xùn)管理水平，全面、系統(tǒng)地推進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)工作。在培訓(xùn)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中，要將培訓(xùn)與整體戰(zhàn)略相銜接，與人力資源管理的其他職能相協(xié)調(diào)。
企業(yè)培訓(xùn)與員工離職之間存在一定的關(guān)系。如果不進(jìn)行員工培訓(xùn)，會(huì)影響企業(yè)的績(jī)效。培訓(xùn)后的員工流失率又比較高，導(dǎo)致公司不愿意進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而員工的流動(dòng)率更高，形成惡性循環(huán)。解決這個(gè)問題需要從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)兩個(gè)角度來分析。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，企業(yè)培訓(xùn)和員工離職的關(guān)系是經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的重要問題。一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)的劃分是討論的核心。*的人力資本專家貝克爾認(rèn)為，特殊培訓(xùn)不增加員工流動(dòng)的可能性，企業(yè)可以占有由此帶來的收益，因此愿意進(jìn)行特殊培訓(xùn)投資。一般培訓(xùn)能夠提高員工在其他企業(yè)的生產(chǎn)率，但由于其他企業(yè)并不承擔(dān)培訓(xùn)成本，他們可以通過提供更高的報(bào)酬來吸引受培訓(xùn)的員工。企業(yè)不愿意承擔(dān)一般培訓(xùn)的成本。
從貝克爾的理論中可以看到，現(xiàn)實(shí)中很難純粹區(qū)分一般培訓(xùn)和特殊培訓(xùn)。有研究表明，接受在職培訓(xùn)和公司培訓(xùn)的員工離開現(xiàn)任雇主的可能性較小，而接受離職培訓(xùn)和學(xué)校培訓(xùn)的員工離開現(xiàn)有雇主的可能性較大。這表明員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性對(duì)于公司是否愿意進(jìn)行培訓(xùn)有著重要的影響。
從管理學(xué)的研究來看，組織職業(yè)生涯規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的匹配問題至關(guān)重要。這涉及到員工的忠誠(chéng)度問題，只有當(dāng)員工在組織里能夠?qū)崿F(xiàn)職業(yè)生涯理想時(shí)，才會(huì)留在這個(gè)企業(yè)里。職業(yè)生涯忠誠(chéng)是個(gè)人對(duì)職業(yè)生涯的態(tài)度，具有高度職業(yè)生涯忠誠(chéng)的員工可能對(duì)組織有更高的期望和要求，也更容易失望。
對(duì)于中小企業(yè)來說，在員工培訓(xùn)工作中存在一些問題。傳統(tǒng)的培訓(xùn)往往具有短期性、盲目性和單一性。雖然許多企業(yè)正在認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性，但在具體實(shí)施環(huán)節(jié)中往往沒有長(zhǎng)期、系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)內(nèi)容過于局限在員工技能方面，忽視了員工態(tài)度的培養(yǎng)。培訓(xùn)的內(nèi)容、形式與實(shí)踐脫節(jié)，職工教育培訓(xùn)的目的未能得到有效實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)需求的定位不準(zhǔn)，缺乏針對(duì)性。缺乏完善的培訓(xùn)評(píng)估體系也是中小企業(yè)面臨的一個(gè)問題。
在大企業(yè)，除了每位負(fù)責(zé)人對(duì)優(yōu)秀人才的個(gè)性化培養(yǎng)外，為了教書育人，大企業(yè)還會(huì)不惜重金邀請(qǐng)咨詢管理公司來構(gòu)建項(xiàng)目培訓(xùn)，或者邀請(qǐng)業(yè)界知名的講師來開展講座，甚至邀請(qǐng)業(yè)界*管理者來?yè)?dān)任企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師。例如，騰迅的領(lǐng)導(dǎo)力新項(xiàng)目曾榮獲ATD三項(xiàng)大獎(jiǎng)，其中包括“人才培養(yǎng)成果獎(jiǎng)”。ATD總部設(shè)在英國(guó)的國(guó)際人才發(fā)展趨勢(shì)協(xié)會(huì)，是全球*的人才培養(yǎng)行業(yè)專業(yè)研究會(huì)，擁有來自120多個(gè)國(guó)家的超過41000名會(huì)員。其中，人才培養(yǎng)成果獎(jiǎng)是全球教育培訓(xùn)行業(yè)的最高榮譽(yù)之一，每年全球僅有一名獲獎(jiǎng)?wù)摺?/p>
而在小企業(yè)，教海育才的工作主要由負(fù)責(zé)人來完成。負(fù)責(zé)人會(huì)根據(jù)對(duì)員工自身職業(yè)發(fā)展的了解，結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃定制培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)。人事部門主要進(jìn)行的是領(lǐng)導(dǎo)力和輪崗培訓(xùn)的組織安排。雖然小企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容和方式可能不如大企業(yè)那么豐富多樣，但同樣必須結(jié)合員工的個(gè)人意愿和公司的需求進(jìn)行培養(yǎng)。讓員工學(xué)有所長(zhǎng)、用有所成，員工創(chuàng)造的成績(jī)與公司業(yè)績(jī)是相輔相成的。
接下來，我們來看看在人員管理方面的用人之道。
在大企業(yè)，由于業(yè)務(wù)類型復(fù)雜、方式多樣，常常會(huì)以項(xiàng)目制的形式獨(dú)立于部門外運(yùn)行，這為有活力和興趣的員工提供了嘗試不同任務(wù)的機(jī)會(huì)以獲得成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)。大企業(yè)的人才管理體系相對(duì)完善，能夠通過人才盤點(diǎn)展示每位員工的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Γ⒅贫鞔_的工作目標(biāo)。
而在小企業(yè)，用人方面的工作大多通過績(jī)效管理來實(shí)施。管理人員會(huì)設(shè)定有趣的績(jī)效目標(biāo)，并在過程中給予員工指導(dǎo)和支持。雖然存在員工興趣和能力的差異，但通過設(shè)定績(jī)效目標(biāo)可以激發(fā)員工的積極性和努力。盡管小企業(yè)的用人手段可能沒有大企業(yè)那么多樣化，但其核心在于尊重員工的職業(yè)規(guī)劃意向并盡可能與之共同制定發(fā)展計(jì)劃。員工的發(fā)展和成長(zhǎng)是任何一家有理念的企業(yè)都不會(huì)忽視的重要方面。
我們來探討在人員管理的留才方面。無論在大企業(yè)還是小企業(yè)，留才過程中基本應(yīng)用的是馬斯洛需求層次理論。大企業(yè)由于崗位競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才眾多，更傾向于通過提供豐厚的薪資來吸引員工。而小企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)產(chǎn)生大量的管理和專家職位空缺，因此更重視馬斯洛的社交和自我實(shí)現(xiàn)需求方面的激勵(lì)措施。對(duì)于如何留住人才，許多企業(yè)和領(lǐng)袖都在不斷探索和實(shí)踐*策略。不論在大企業(yè)還是小企業(yè)，“以人為本”的核心管理思想是相同的。只有不斷學(xué)習(xí)和思考管理之道，才能不斷提高自身的管理能力并取得更好的成績(jī)。
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