一、領(lǐng)導(dǎo)力的不同層級概述
領(lǐng)導(dǎo)力存在多個層級，不同層級有著不同的特點(diǎn)與要求。
首先是基于職位的層級，這是領(lǐng)導(dǎo)力的入門層級。職位領(lǐng)導(dǎo)者依靠職位和頭銜賦予的權(quán)力，下屬追隨是因?yàn)椤胺锹牪豢伞薄Ｋ麄兺ㄟ^規(guī)章制度、政策和組織紀(jì)律來控制員工。例如在一些傳統(tǒng)企業(yè)中，基層的班組長可能更多地依賴職位權(quán)力進(jìn)行管理，員工只是在規(guī)定范圍內(nèi)服從。然而，這種層級的領(lǐng)導(dǎo)力存在局限性，一旦強(qiáng)制措施松動或者領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)偏差，就容易產(chǎn)生問題，而且難以與志愿者、年輕人和受過高等教育的人合作，因?yàn)檫@些群體更追求影響力而非單純的職位權(quán)力。
其次是認(rèn)同層級。這一層級的領(lǐng)導(dǎo)力完全基于人際關(guān)系。在這個層級，下屬追隨是因?yàn)樗麄兿胍@么做。領(lǐng)導(dǎo)者通過喜歡下屬、把他們當(dāng)作有價(jià)值的人對待，從而建立起信任，形成堅(jiān)實(shí)、持久的人際關(guān)系。例如，在一個團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工的生活和職業(yè)發(fā)展，尊重員工的想法，員工就會因?yàn)閷︻I(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可而愿意追隨。
最后是業(yè)績層級。好的領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅停留在認(rèn)同層級，還需要有能力創(chuàng)造業(yè)績。在這一層級，下屬追隨是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者為組織做出的巨大貢獻(xiàn)。比如一個銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有效的銷售策略，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得了出色的銷售業(yè)績，團(tuán)隊(duì)成員會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對組織的付出而追隨。
二、不同層級對領(lǐng)導(dǎo)力的需求差異
- 職位層級對領(lǐng)導(dǎo)力的需求
- 在職位層級，雖然看似依靠職位權(quán)力就能進(jìn)行管理，但實(shí)際上也需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力。這個層級的領(lǐng)導(dǎo)者需要突破職位思維模式，也就是遵循蓋子法則。例如，一個新上任的部門主管，如果僅僅認(rèn)為自己的權(quán)力來源于職位，那么他很難真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。他需要意識到自己的成長不應(yīng)受職位的限制，要努力提升自己的影響力。
- 同時(shí)，過程法則也適用于這個層級。領(lǐng)導(dǎo)者需要日積月累地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，不能形成職業(yè)思維定式。即使在職位層級，也需要不斷*何成為更好的領(lǐng)導(dǎo)，而不是僅僅滿足于現(xiàn)有的職位權(quán)力。例如，當(dāng)需要員工付出額外努力或時(shí)間時(shí)，如果只是用職位權(quán)力去要求，往往得不到想要的結(jié)果。所以，職位層級的領(lǐng)導(dǎo)者需要開始培養(yǎng)自己的影響力，為邁向更高層級的領(lǐng)導(dǎo)力做準(zhǔn)備。
- 認(rèn)同層級對領(lǐng)導(dǎo)力的需求
- 在認(rèn)同層級，領(lǐng)導(dǎo)者需要更加注重人際關(guān)系的處理。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要深入了解追隨他的人，弄清楚如何與他們相處。例如，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會不再依靠職位強(qiáng)迫別人，不能總是用命令的口吻，而是采用“我們一起”這樣的態(tài)度。這樣可以激發(fā)下屬的積極性，讓下屬從唯命是從變?yōu)榉e極主動。
- 授權(quán)也是這個層級領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握的重要技能。領(lǐng)導(dǎo)者不是全知全能的，要勇于承認(rèn)自己的不足，通過授權(quán)讓有能力的下屬去發(fā)揮價(jià)值。而且，領(lǐng)導(dǎo)者要走到員工中去，與下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x，但不能高高在上。要發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)，挖掘他們的愿景，從而進(jìn)一步鞏固與員工之間的良好關(guān)系。
- 業(yè)績層級對領(lǐng)導(dǎo)力的需求
- 在業(yè)績層級，領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是為組織創(chuàng)造業(yè)績。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，能夠制定出有效的戰(zhàn)略和計(jì)劃。例如，在一個項(xiàng)目型的組織中，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)、資源和時(shí)間要求，制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃，并且能夠在執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。
- 同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需要具備激勵團(tuán)隊(duì)成員的能力。因?yàn)樵谧非髽I(yè)績的過程中，可能會遇到各種困難和挑戰(zhàn)，只有讓團(tuán)隊(duì)成員保持積極的工作態(tài)度，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如，通過設(shè)立合理的獎勵機(jī)制，對表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行表彰和獎勵，激發(fā)他們的工作熱情。而且，領(lǐng)導(dǎo)者自身也要以身作則，在面對困難時(shí)沖在前面，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難。
三、綜合分析哪個層級更需要領(lǐng)導(dǎo)力
- 從發(fā)展階段看
- 對于初入領(lǐng)導(dǎo)崗位的人來說，職位層級是他們首先面臨的層級。這個時(shí)候，他們可能更需要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樗麄兺菀滓蕾嚶毼粰?quán)力，而忽略了影響力的培養(yǎng)。如果在這個階段不能逐步提升領(lǐng)導(dǎo)力，就很容易陷入職位權(quán)力的局限中，難以進(jìn)一步發(fā)展。
- 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在認(rèn)同層級建立了良好的人際關(guān)系后，要邁向業(yè)績層級，就需要在領(lǐng)導(dǎo)力上有新的提升。在這個轉(zhuǎn)變過程中，需要將人際關(guān)系的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為對業(yè)績的推動，這對領(lǐng)導(dǎo)力的要求更高。例如，如何在保持團(tuán)隊(duì)和諧氛圍的同時(shí)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員為了業(yè)績目標(biāo)而努力奮斗，是這個階段領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)。
- 從組織需求看
- 在一個組織中，如果基層管理存在問題，職位層級的領(lǐng)導(dǎo)力提升就顯得尤為重要。因?yàn)榛鶎拥墓芾碇苯佑绊懙絾T工的工作效率和工作態(tài)度。如果職位層級的領(lǐng)導(dǎo)者能夠提升領(lǐng)導(dǎo)力，從單純的職位權(quán)力管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏绊懥Φ念I(lǐng)導(dǎo)，那么整個組織的基礎(chǔ)管理水平將會得到提升。
- 然而，在競爭激烈的市場環(huán)境下，組織的業(yè)績是生存和發(fā)展的關(guān)鍵。所以，業(yè)績層級的領(lǐng)導(dǎo)力對于組織的高層管理者來說可能更為關(guān)鍵。他們需要通過卓越的領(lǐng)導(dǎo)力帶領(lǐng)組織在市場中取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
- 從團(tuán)隊(duì)成員角度看
- 對于新員工來說，他們可能更關(guān)注認(rèn)同層級的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)樾聠T工初入職場，更希望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和關(guān)心，在一個和諧、積極的團(tuán)隊(duì)氛圍中成長。如果認(rèn)同層級的領(lǐng)導(dǎo)力不足，新員工可能會感到迷茫和不被重視，從而影響他們的工作積極性。
- 而對于有一定工作經(jīng)驗(yàn)、追求職業(yè)發(fā)展的員工來說，他們可能更看重業(yè)績層級的領(lǐng)導(dǎo)力。他們希望跟隨能夠帶領(lǐng)他們?nèi)〉贸煽儭?shí)現(xiàn)個人價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者。如果業(yè)績層級的領(lǐng)導(dǎo)力缺失，這些員工可能會覺得在組織中無法實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，從而產(chǎn)生離職的想法。
綜上所述，不同層級都需要領(lǐng)導(dǎo)力，而且在不同的發(fā)展階段、組織需求和團(tuán)隊(duì)成員需求下，各個層級領(lǐng)導(dǎo)力的重要性會有所不同，不能簡單地說哪個層級更需要領(lǐng)導(dǎo)力，而是要根據(jù)具體情況進(jìn)行綜合判斷和提升。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/184939.html