企業(yè)管理咨詢公司經營范圍廣泛，涵蓋多個領域：
1. 人力資源、項目、資金、技術、市場、信息、設備與工藝、作業(yè)與流程、文化制度與機制、經營環(huán)境等。
2. 項目調研、設計、建設、投產、運營及更新的全周期循環(huán)。
3. 包括計劃管理、生產管理、采購管理、銷售管理、質量管理、倉庫管理、財務管理等各個方面的管理活動，以及人力資源管理統計管理、信息管理等。
關于管理咨詢公司，它主要從事軟科學研究開發(fā)，并出售“智慧”。這類公司屬于商業(yè)性公司，根據委托者的意向和要求，運用專門的知識和經驗，提供具體服務。管理咨詢公司的咨詢模式不斷探索與發(fā)展，聚焦企業(yè)管理及管理咨詢八大領域，助力CEO提升領導力及管理能力，推動企業(yè)成長。
企業(yè)管理常見的模式有以下六種：
1. 系統化管理模式：通過完成企業(yè)組織機構戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理等一系列建立，實現企業(yè)的系統化標準化統籌化管理。這種模式的優(yōu)勢在于有利于企業(yè)的快速擴展。
2. 親情化管理模式：利用家族血緣關系的內聚功能來實現對企業(yè)的管理。雖然初創(chuàng)時期這種管理模式有效，但當企業(yè)發(fā)展到一定程度，尤其是成為大企業(yè)后，容易出現問題。
3. 友情化管理模式：在創(chuàng)業(yè)初期積極有效，但隨著企業(yè)發(fā)展和利潤增長，友情逐漸淡化，如不及時調整，可能導致企業(yè)衰落。
4. 溫情化管理模式：強調管理應調動人性的內在作用。但過度強調人情味，不利于企業(yè)發(fā)展，甚至導致失控和破產。企業(yè)管理需明確利益關系，而非僅強調溫情。
5. 隨機化管理模式：表現為行政干預或獨裁式管理。這種模式的推行往往導致企業(yè)垮臺。企業(yè)管理需要確定的規(guī)則和制度，避免任意改變規(guī)章制度。
6. 制度化管理模式：按照確定的規(guī)則推動企業(yè)管理，同時吸收其他模式的優(yōu)點，形成一種混合性的企業(yè)管理模式。
關于目標市場策略，它建立在市場調研、市場細分和定位之后。企業(yè)進行目標市場競爭的策略有三種：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略的選擇取決于行業(yè)結構和競爭狀態(tài)。成本領先戰(zhàn)略旨在通過降低成本獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。實現這一戰(zhàn)略需要進行大量的成本控制和管理工锪。
企業(yè)面臨激烈的競爭，想要在本行業(yè)中取得優(yōu)勢地位，成本控制是關鍵。即便面對強大的競爭力量，只要成本低，企業(yè)仍可在競爭中占得一席之地。這是因為：
在與競爭對手的較量中，低成本企業(yè)擁有進行價格戰(zhàn)的絕佳條件。即使對手無法獲得利潤，只能保本的情況下，低成本企業(yè)仍可獲益。面對消費者的降價要求，低成本企業(yè)也能保持良好的收益。
在爭取供應商的過程中，低成本企業(yè)具有較大的價格承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內應對各種經濟因素的影響。由于低成本企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，更有可能獲得廉價的原材料或建立穩(wěn)定的供貨關系。
低成本戰(zhàn)略并非毫無缺點。企業(yè)需要投入大量資金購買先進設備，以維持高效率生產。技術變革可能導致企業(yè)過去的投資和高效率優(yōu)勢瞬間喪失，給競爭對手造成可乘之機。過分關注成本可能使企業(yè)忽視客戶需求變化和差異化產品的重要性。
低成本戰(zhàn)略的實施也有其適用范圍。當市場需求價格彈性較大、產品標準化、差異化途徑有限且多數客戶以相同方式使用產品時，采用成本領先戰(zhàn)略更為有效。
除了低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略也是一種可行的競爭策略。該戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造獨特的產品和服務，以及塑造獨特的企業(yè)形象。實現差異化的途徑包括產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡等。企業(yè)奉行差異化戰(zhàn)略，可以利用顧客的特色偏好和忠誠性來降低對價格的敏感度，形成*經營的市場。但差異化戰(zhàn)略也需要投入大量研發(fā)和設計成本，而且并非所有顧客都愿意支付差異化產品的較高價格。
至于集中戰(zhàn)略，主要是企業(yè)在某一特定市場或客戶群體中尋找競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略通常適用于資源有限、無法在整個市場中廣泛競爭的企業(yè)。通過專注于某一特定領域或客戶群體，企業(yè)可以更好地滿足他們的需求并獲得市場份額。這種戰(zhàn)略也面臨風險，一旦市場需求發(fā)生變化或競爭對手進入該領域，可能會對企業(yè)造成沖擊。這三種競爭戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點和適用范圍。企業(yè)在選擇時需要根據自身情況、市場環(huán)境以及競爭對手的策略進行綜合考慮和權衡。同時也要注意避免同時采用兩種戰(zhàn)略帶來的管理混亂和沖突風險。在實際操作中還應關注市場動態(tài)調整策略靈活適應環(huán)境變化。因此選擇競爭策略時需要具備長遠的眼光靈活調整并不斷優(yōu)化以達到*效果。集中戰(zhàn)略是一種將企業(yè)資源聚焦于特定目標或市場的競爭策略。其核心在于集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，以取得特定目標市場的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略通?；谄髽I(yè)無法在所有市場全面競爭的現實情況，因此選擇特定的購買者集團、特定用途的產品或特定地區(qū)作為重點目標。這種策略通過專注于某一領域以形成差異化或降低成本來取得競爭優(yōu)勢。實行集中戰(zhàn)略的企業(yè)也需要防止競爭對手進入其目標市場并破壞其競爭優(yōu)勢。具體來講，集中戰(zhàn)略具有以下優(yōu)點和風險：
優(yōu)點：
1. 經營目標集中：企業(yè)可以集中所有資源于一特定戰(zhàn)略目標之上，從而實現資源的*化利用。
2. 熟悉市場及競爭情況：可以更好地了解并把握市場、用戶及同行業(yè)競爭情況，獲取競爭優(yōu)勢。
3. 高度專業(yè)化：生產高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實現規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企業(yè)，使其在小市場做成大生意，成為“小型巨人”。例如制罐公司通過集中全力生產金屬罐而獲得巨大成功。
市場領導者即便不發(fā)起進攻，也應當全面保護其所有戰(zhàn)線，不容有失。IBM公司決定生產個人電腦的部分原因，正是為了防止其他公司趁虛而入，站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵塞漏洞需要付出極高的代價，但放棄一個產品或細分市場，可能面臨更大的“機會損失”。例如，柯達公司曾因放棄35毫米照相機市場而失去了競爭優(yōu)勢，但日本人卻通過改進操作體驗，迅速占領了市場。由于資源有限，領導者必須善于準確識別哪些陣地值得投入防守，哪些陣地放棄也不會帶來風險，以便集中使用防御力量。防御策略的目標是減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢。具體來說，有以下六種防御策略可供選擇：
1. 陣地防御。這需要在現有陣地周圍建立防線，是一種靜態(tài)消極的防御方式。單純防守現有陣地或產品容易導致“營銷近視癥”。例如，亨利·福特曾因過于依賴T型車而付出沉重代價。相反，可口可樂公司則積極從事多元化經營，拓展新的市場陣地。遭受攻擊的領導者如果全部資源都用于單純防御，將是十分愚蠢的。
2. 側翼防御。除了保衛(wèi)主陣地外，市場領導者還應建立輔助性的防御陣地，或在必要時作為反攻基地。特別要注意保護較弱的側翼，防止對手乘虛而入。例如，*汽車公司在70年代因忽視側翼防御而失去了大量市場。
3. 先發(fā)防御。這是一種更積極的防御策略，在敵方發(fā)動進攻前搶先出擊。當競爭對手的市場占有率達到危險高度時，或對所有競爭對手進行全面攻擊時，領導者可以采取先發(fā)制人的策略。有時，這種以攻為守更注重心理作用，不一定實際采取行動。例如，通過發(fā)出市場信號來迫使競爭對手放棄攻擊。
4. 反攻防御。當遭到對手降價或促銷攻勢等進攻時，領導者不應只是被動應戰(zhàn)，而應主動反攻?？梢赃x擇正面迎擊、側翼迂回或發(fā)動鉗式進攻等策略。例如，當*西北航空公司的航線受到另一家航空公司的攻擊時，它通過降低另一條航線的票價來報復，成功迫使對手停止進攻。
5. 運動防御。這不僅要求積極防守現有陣地，還擴展到未來可能的防御和進攻陣地，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供更多的回旋余地。市場擴展可以通過市場擴大化和市場多元化來實現。市場擴大化必須有一個適當的限度，否則可能違背軍事原則。市場多元化可以向不相關的其他行業(yè)擴展，實行多元化經營。例如，一些公司認識到社會對吸煙的限制正在加強，于是轉入酒類、軟飲料等新的行業(yè)。
6. 收縮防御。當全面防御所有市場陣地力所不及，領導者應實行戰(zhàn)略收縮。這意味著放棄某些薄弱的市場，集中力量在優(yōu)勢的市場陣地中。例如，*西屋電器公司縮減其電冰箱品種以集中資源于主要業(yè)務。此外值得注意的是提高市場占有率也是增加收益、保持領導地位的重要途徑之一但這并不意味著在任何情況下市場占有率提高都意味著收益率的增長還需要考慮提高市場占有率所采取的營銷策略等因素如反壟斷訴訟的可能性經濟成本以及營銷組合策略等只有在某些特定情況下市場占有率才與收益率成正比如單位成本隨著市場占有率提高而下降的情況福特汽車公司在銷售T型車時所采取的策略就是其中之一
公司在提供優(yōu)質產品的銷售價格的提高往往超過為提高質量所投入的成本。有*學者克羅斯比(Crosby)提出了質量經濟理念，他認為質量好的產品能減少廢品損失和售后服務的開支等，從而在總體上節(jié)約了成本，讓客戶感受到的價值更為真實。要讓消費者愿意支付超出成本的高價，其產品必須迎合消費者的喜好和需求。
（二）市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略
在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)被稱作亞軍企業(yè)或追趕企業(yè)。這些企業(yè)在市場競爭中有兩種態(tài)度。一種是積極向市場領導者和其他競爭者發(fā)起進攻，意圖奪取更大的市場占有率，這類企業(yè)可稱為市場挑戰(zhàn)者。另一種是選擇維持現狀，避免與市場領導者和其他競爭者發(fā)生沖突，這類企業(yè)則稱為市場追隨者。對于市場挑戰(zhàn)者來說，要想向市場領導者和其他競爭者發(fā)起挑戰(zhàn)，首先需要明確自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后選擇合適的進攻策略。
明確戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象是關鍵。針對不同的對象，挑戰(zhàn)者會有不同的戰(zhàn)略目標。挑戰(zhàn)者可以選擇以下三種公司作為攻擊對象：
1.攻擊市場領導者。這一戰(zhàn)略風險較高，但潛在收益也可能非常高。為了成功發(fā)起攻擊，挑戰(zhàn)者需要深入調研顧客的需求和不滿之處，找到市場領導者的弱點和失誤。例如，*米勒啤酒公司成功的原因就在于他們瞄準了那些尋求“低度”啤酒的消費者作為開發(fā)重點，而這個市場之前卻被忽視了。通過產品創(chuàng)新來提供更好的產品以奪取市場也是非常重要的策略之一。
轉載：http://szsxbj.com/zixun_detail/178440.html