對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，有時間最關(guān)鍵的不是親自做了什么，而是如何讓工作可以獲得*結(jié)果。
這就是戴維•布魯克斯在《紐約時報》最近的一篇專欄文章里，認為奧巴馬總統(tǒng)不是稱職領(lǐng)導(dǎo)者的原因。在提高債務(wù)上限的談判中，他沒有展示出自己的能力。
布魯克斯將奧巴馬與新澤西州州長克里斯•克里斯蒂進行了比較。為了平衡州財政預(yù)算，克里斯蒂將三十個市政府召集到一起，就立法舉措進行探討。由于平衡預(yù)算需要大幅度削減選民支持的各項社會服務(wù)，因此，在會議現(xiàn)場出現(xiàn)了此起彼伏的反對之聲，但克里斯蒂并沒有回避反對者提出的意見。
布魯克斯認為克里斯蒂就屬于一位“有能力肯擔(dān)當(dāng)”的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機出現(xiàn)的時間，會親臨第一線直接進行處理。而相比之下，奧巴馬就屬于內(nèi)涵型的領(lǐng)導(dǎo)者，在處理跨黨派的重大問題時，喜歡隱藏在幕后發(fā)揮潛在能力。
真相就是，每種風(fēng)格都可以發(fā)揮作用；如何找出合適的風(fēng)格并有效執(zhí)行才是問題的關(guān)鍵。
對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，承擔(dān)的角色是由背景、現(xiàn)實和后果三項因素共同決定的。按照組織理論學(xué)家以及作家保羅•赫塞博士的觀點，領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)實際情況對風(fēng)格進行靈活調(diào)整和應(yīng)用。只有在考慮到背景、現(xiàn)實和后果等方面的因素后，領(lǐng)導(dǎo)者才能確認應(yīng)該采用什么樣的風(fēng)格。
需要遵循的幾項指導(dǎo)原則：
1、對背景情況進行確認。管理者需要了解背后的故事，在這里，它指的是到達現(xiàn)場之前發(fā)生的情況。有時間，這需要詢問大量問題并進行深入分析。對于資深領(lǐng)導(dǎo)者來說，掌握背景情況就是必備技能。他們工作靠得就是這種方式。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，了解現(xiàn)實和背景雙方面的信息是順利開展下一步工作的基礎(chǔ)。
2、依據(jù)當(dāng)前的現(xiàn)實情況決定參與程度。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，處理危機就需要進行大刀闊斧的行動。舉例來說，如果新營銷方案無法獲得足夠支持的話，首席營銷官應(yīng)該知道如何處理后續(xù)而來的問題。如果多起營銷活動均已失敗告終。首席執(zhí)行官就需要迅速找到解決方案。他或者她應(yīng)該立即接管相關(guān)工作，并及時找到一名新的高級營銷主管來負責(zé)。
3、考慮到自身行動會帶來的后果。艾薩克•牛頓勛爵對此表示歉意，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，所有工作并不存在大小相等方向相反的回應(yīng)。很多時間，首席執(zhí)行官作出的決定會影響到公司整體發(fā)展；而一線經(jīng)理的指令則不會引起多大的波瀾。首席執(zhí)行官決策過多的話，不僅僅會出現(xiàn)工作量過大導(dǎo)致問題不斷的情況，而且也會妨礙其它高層領(lǐng)導(dǎo)來開展工作。
一些其他意見：
對于危機控制或者處理來說，領(lǐng)導(dǎo)者親自動手屬于*方式。
在管理權(quán)交接或者重大調(diào)整時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該親臨一線。
在有充足的時間和機會培養(yǎng)年輕領(lǐng)導(dǎo)者，并且這樣做的風(fēng)險非常低時，致力于建立共識是最有效的選擇。
對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，采用何種風(fēng)格以及知道何時如何進行干預(yù)取決于個人經(jīng)驗。新上任的高管經(jīng)常會渴望在任期內(nèi)迅速獲得成功，這往往就會導(dǎo)致頻頻發(fā)布大量決定的問題。而對于公司來說，由于沒有做好前期準(zhǔn)備，或者對背景和現(xiàn)實的認識錯誤而導(dǎo)致破產(chǎn)的案例簡直太普遍了。
不過，從好的方面來看，精明的領(lǐng)導(dǎo)者很快就可以了解到實際的情況，并意識到必須將速度降下來，否則就很有可能出現(xiàn)自己被其它人代替的后果。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者也都明白，開展重大項目的時間必須展示出自己的決心和重視程度。
根據(jù)工作的輕重緩急程度進行對應(yīng)處理，并不是一項簡單的工作。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，需要針對背景、現(xiàn)實和后果等方面進行慎重分析，才能作出正確的選擇。
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