企業(yè)管理中的多元化戰(zhàn)略又稱多樣化經(jīng)營，是指企業(yè)為了獲得*的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品或者豐富充實(shí)產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)，在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，是企業(yè)尋求長遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是由*的戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出來的。
在世界企業(yè)發(fā)展史上，曾出現(xiàn)過5次兼并浪潮。其中20世紀(jì)60年代的兼并以大規(guī)模的非相關(guān)多元化為主，形成混合聯(lián)合大企業(yè)。經(jīng)過數(shù)年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，由于管理幅度過廣而造成效率不高，有一半以上的聯(lián)合大企業(yè)效益下降乃至虧損；在20世紀(jì)7080年代出現(xiàn)的第四次兼并浪潮中，相關(guān)多元化兼并成為主流；90年代開始的第五次兼并浪潮則在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上，更出現(xiàn)了加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)能力的趨勢。
近年來，企業(yè)多元化經(jīng)營一直是理論界和企業(yè)界研究的一個課題。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生“1 + 1>2”的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無優(yōu)劣之分，運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。
從總體上看，由于企業(yè)越來越難以管理，多元化經(jīng)營的流行程度正在下降。20世紀(jì)60年代和70年代企業(yè)熱衷于多元化經(jīng)營，其出發(fā)點(diǎn)在于避免對單一產(chǎn)業(yè)的依賴。但80年代的戰(zhàn)略思維出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，多元化經(jīng)營正面臨著威脅。盡管多元化經(jīng)營在有些時候仍不失為一種適當(dāng)?shù)?、可引發(fā)成功的戰(zhàn)略，但*和沃特曼還是建議企業(yè)“固守自己的本行”，不要離開自己擅長的基本領(lǐng)域太遠(yuǎn)。由此，企業(yè)界正出售或關(guān)閉其不能盈利的部門，以集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)。
一般情況下，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇是按照專業(yè)型、主導(dǎo)集約型、主導(dǎo)擴(kuò)展型、關(guān)聯(lián)集約型、關(guān)聯(lián)擴(kuò)散型、非關(guān)聯(lián)型順次進(jìn)行的。與之相適應(yīng)，企業(yè)的發(fā)展過程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品的企業(yè)、相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)、非相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)，很多企業(yè)多元化經(jīng)營之所以失敗，就是選擇多元化的方式和途徑不合理。
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