不加盟的華萊士卻開出了2萬家門店，硬是以一己之力單挑了麥當勞、肯德基、德克士三家外國品牌，他究竟是怎么做到的？通過什么樣的方式，他能夠讓員工以及合作伙伴都能完全的擰成一股繩，這一點，那就不得不提到華萊士的股權結構了，每一家華萊士的門店實際上都有三層的股東。
第一層，總部。通常會入股50%到60%。
第二層，員工。占股大概在5%左右。
第三層，外部股東。他們占股大概超過40%。
別小看這個股權分配的方案，其實就是這一招，把員工從雇傭關系變成了合伙關系，而且外部的投資人，華萊士邀請的其實不是別人，而是門店的房東、裝修公司以及商品原材料的供應商和服務商，和他們一起入股開店，年底分紅實現(xiàn)共贏，通過股權的分配，華萊士就做到了團結內部的力量，還能把社會資源投到內部資金池。大家有錢出錢，有力出力，形成了一種利益共同體。當然除了股權，華萊士還有一點做的也非常的出彩，那就是對標肯德基做跟隨策略的文章，如果仔細觀察，那肯定就會發(fā)現(xiàn)，其實每一家華萊士基本上都是圍繞著肯德基去開的，因為肯德基就是行業(yè)的標桿，肯德基已經花了大量的時間去做調研，附近有多少人愛吃炸雞，有多少人愛吃漢堡，人家肯德基可能已經用尖端的科學調研工具和負責任的數據來進行評測檢驗過了，所以跟隨肯德基開店肯定是一個非常不錯的選擇，那么場地選好了，華萊士怎么去和肯德基進行競爭？那就是要把價格降到肯德基的一半，除了選址和低價，華萊士更可怕的是他采用的是小店模式，基本上都是十幾平米，隔壁肯德基，往往都是兩百多平米的大店，肯德基要雇傭很多的人，基本上十多個人一個店，而華萊士一個店多少人呢？兩個人。通常還都是夫妻店，對于夫妻店，又沒有勞工成本，只有房租，而且夫妻店是自己的店，服務的態(tài)度肯定也會非常的好，這樣的農村包圍城市的打法，麥當勞、肯德基、德克士這些國外的品牌，又怎么可能學得會打得過他呢？
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