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一、企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的認(rèn)知統(tǒng)一：任何企業(yè)的經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)是在做產(chǎn)品經(jīng)營管理，通過軟件產(chǎn)品、硬件產(chǎn)品、軟硬結(jié)合的產(chǎn)品或者工程實(shí)施、服務(wù)類的產(chǎn)品，前述都包含的解決方案產(chǎn)品，產(chǎn)品成功的屬性必須滿足市場與客戶用戶一些需求/痛點(diǎn)問題的、功能性能指標(biāo)測試具有一定技術(shù)競爭力的、成本低廉的而產(chǎn)品，與外部商業(yè)組織進(jìn)行價(jià)值交換；
二、產(chǎn)品經(jīng)營管理要有方法論：經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，企業(yè)普遍采用IPD流程的思想理念做產(chǎn)品研發(fā)管理，是正確的選擇：
1、做產(chǎn)品就是搞投資：每一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)，都要當(dāng)作一次投資，來經(jīng)營管理，有機(jī)會就要搞，風(fēng)險(xiǎn)越低適當(dāng)加大投入，問題多和風(fēng)險(xiǎn)很大了，該撤資，就撤資，要止損，多開發(fā)幾款不適宜的產(chǎn)品，公司可能會倒閉，比如，摩托羅拉、諾基亞等幾款產(chǎn)品就搞定一家巨頭企業(yè)，會一蹶不起，有投入沒有產(chǎn)出，沒錢了，經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)不動(dòng)了；當(dāng)作一項(xiàng)投資，來經(jīng)營產(chǎn)品開發(fā)，也就是強(qiáng)調(diào)要從產(chǎn)品全生命周期、全流程階段，進(jìn)行管理，從戰(zhàn)略、立項(xiàng)、開發(fā)、運(yùn)營，直至退市；
2、要以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)：以市場導(dǎo)向（中長期+順勢而為+敏感洞察）、客戶為中心（短期+想其所想+急其所急）、競爭為對標(biāo)（激勵(lì)+鞭策）、歷史為鏡子（自己歷史產(chǎn)品的成功要借鑒+失敗不要重犯）；
3、要用結(jié)構(gòu)化的流程，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)：創(chuàng)業(yè)初人少、產(chǎn)品少、依靠彼此默契或者人盯人的做法，短平快地，可以搞定產(chǎn)品開發(fā)和價(jià)值輸出；人多了，產(chǎn)品多了、信息多、繼續(xù)采用人盯人，累死人也搞不定了，就要采用適當(dāng)?shù)牧鞒坦芾懋a(chǎn)品開發(fā)，所謂的流程就是我們前期的產(chǎn)品開發(fā)，怎么搞成功的？就要怎么制定流程，要讓成功的做法可以復(fù)制、粘貼，推廣開來，一個(gè)人的成功，進(jìn)行復(fù)制后，所有人都可以成功，由偶然地成功，走向必然成功，這就是結(jié)構(gòu)化流程的作用和價(jià)值所在，否則就是無病呻吟，作繭自縛，東施效顰；
4、要依靠跨職能代表機(jī)制開發(fā)產(chǎn)品：產(chǎn)品開發(fā)不是研發(fā)部門一個(gè)部門或者項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的事情，是企業(yè)全員參與的工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是由跨職能代表組成的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只有充分的橫向拉通協(xié)同，才可以做好的項(xiàng)目管理工作，跨部門代表機(jī)制就是醫(yī)治產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的信息不通暢、溝通協(xié)調(diào)困難、部門墻深厚、推諉扯皮等等頑疾的、*有效的良藥；也就是說某一個(gè)職能代表參與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)，他的言行舉止、輸出的工作交付成功，代表的是他所在的職能部門，不是他個(gè)人，他要把職能部門的資源充分地利用起來，包括他的職能主管/公司領(lǐng)導(dǎo)；職能部門主管要對職能代表提前進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)賦能，確保職能代表能夠勝任產(chǎn)品開發(fā)的工作要求，否則職能部門主管，就要親自出面參與工作和問題處理；這個(gè)機(jī)制在于讓職能部門主管要系統(tǒng)性地規(guī)劃人才梯隊(duì)，有意識地培養(yǎng)足夠數(shù)量的、能夠勝任工作的職能部門代表，把職能部門作為兵營，平臺，去練兵，合格士兵才可以輸出去打戰(zhàn)，參與項(xiàng)目工作；企業(yè)的“總經(jīng)辦、項(xiàng)目管理部、職能部門”，類似于國家軍隊(duì)管理的“軍委管總、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍種主建”，企業(yè)的組織管理與國家的組織管理理念相通，大道至簡；
5、產(chǎn)品與技術(shù)的異步開發(fā)，意思要做產(chǎn)品技術(shù)的預(yù)研工作，產(chǎn)品成功的三大要素：需求-技術(shù)-成本；如果技術(shù)沒有儲備，技術(shù)掌握成熟度不過關(guān)，產(chǎn)品開發(fā)過程中混入了技術(shù)難題，影響需求的滿足、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期；大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，很快啟動(dòng)了立項(xiàng)，但是，立項(xiàng)后進(jìn)展緩慢，技術(shù)方案不成熟、開發(fā)過程中問題多、質(zhì)量、進(jìn)度等，一連串的問題，導(dǎo)致進(jìn)行不下去的，或者勉強(qiáng)交付，賣不了多少數(shù)量，整體投入產(chǎn)出不及預(yù)期，乃至虧本，出現(xiàn)幾個(gè)這樣的產(chǎn)品，就會搞得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層焦慮抑郁：只賣老產(chǎn)品，營業(yè)額和利潤會越來越低，不投資新產(chǎn)品研發(fā)就是坐以待斃，投資新產(chǎn)品研發(fā)問題繁多，風(fēng)險(xiǎn)很大，簡直是火中取栗，左右為難；技術(shù)開發(fā)提前進(jìn)行，就可以解決這個(gè)問題；技術(shù)管理：要從制程工藝類技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)研究類技術(shù)預(yù)研、核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)等不同的技術(shù)屬性，來區(qū)分對待，進(jìn)行項(xiàng)目分類定義技術(shù)管理，人-事-法-果做到落實(shí)和有效管控；
6、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，如何從根本上控制產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本，就需要對產(chǎn)品的原材料/零部件歸一化、產(chǎn)品功能進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)、技術(shù)要強(qiáng)化重用管理，這樣才可以做到產(chǎn)品技術(shù)的規(guī)劃是平臺化的規(guī)劃，很多產(chǎn)品可以共用的平臺；產(chǎn)品開發(fā)是系列化開發(fā)，是組合管理的，不是單個(gè)產(chǎn)品單點(diǎn)突破，沒有緩沖、沒有護(hù)城河，沒有護(hù)欄，要末一蹴而就的上去，要末一敗涂地下來；對于客戶訂單需求，進(jìn)行差異化的、定制化的交付，避免與友商產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格、利潤無法提高，沒有議價(jià)能力，沒有議價(jià)權(quán)；提高企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營管理的平臺化的標(biāo)準(zhǔn)化率，這個(gè)核心競爭力，根本性地解決企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)是周期長、質(zhì)量問題多、產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)品投入產(chǎn)出低的問題；
7、產(chǎn)品研發(fā)知識管理，要例行制度化地從公司、職能部門、個(gè)人三個(gè)層級進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)工作的知識的分級、分類、交流、分享管理；
8、研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效管理，要*程度地挖掘企業(yè)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的潛力，提高積極性、主動(dòng)性，靈活機(jī)動(dòng)響應(yīng)各種需求和變化，勝任和超預(yù)期地做好新產(chǎn)品開發(fā)工作，支撐公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)采用平衡積分卡的工具，對團(tuán)隊(duì)與個(gè)體，從月度過程、項(xiàng)目結(jié)題的成果、產(chǎn)品運(yùn)營的經(jīng)營績效，也就是短期中長期，從物質(zhì)與精神結(jié)合的解決方案維度，設(shè)計(jì)績效管理；
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