如何讓我們自己的員工在日常的工作中找到那種自發(fā)自強的心態(tài)，是未來企業(yè)發(fā)展非常關鍵的一個步伐。在我們過往20年互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時候，孕育了很多新興的行業(yè)。無論我們是傳統(tǒng)行業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從以前的打工模型到給員工開工資的模型，逐漸的拖累了很多很多的企業(yè)。讓企業(yè)在自己發(fā)展的過程中變得艱難前行。因為無論說社保、公積金、養(yǎng)人工的費用變得無比的沉重。分享一個新的模型，就是全民的合伙人機制。原來我是做車展，做車展這個行業(yè)，原來都是拿工資模型，拿提成制。當時提成是六個點到八個點之間。根據(jù)他上個月的業(yè)績，決定了他下個月究竟可以拿到多少點的提成。員工做到100萬，他可以拿多少個點的提成呢？他可以拿到八個點的提成。而在整個車展的過程中，中間有很多個SKU，包括要報備、要租場地、要搭建、要請主持人，每一個費用成本，當企業(yè)想去控制的時候，往往都很難控制的下來。為什么呢？因為員工他永遠在乎的是我做多少業(yè)績，拿多少提成，而提成制真正在員工身體扎根的時候，他不會在乎你的企業(yè)的成本。所以往往搭建了他不會乎一平米是2.3塊還是2.7塊，他還會花1500請一天的主持人，在我們現(xiàn)場進行整個車展的主持兩天的時間。
所以在整個的成本沒有控制下來的時候，所有的企業(yè)成本都是誰在控制，都是公司老板在控制。要非常清晰的一點，正是因為員工拿工資這種簡單的模型拿提成，這種簡單的模型導致了員工和公司產(chǎn)生了一個直接的沖突。公司要控制成本，員工不在乎成本，因為成本和員工沒有關系。所以說在15年16年的時候，對整個公司進行了一次組織的一個裂變。進行了這種合伙人模式的一個推行。每一個城市，比如說廣西的柳州，這個城市50萬打底起家，公司出40萬，個人出10萬。如果個人沒有這十萬，公司可以帶給你同樣一場活動。如果這場活動咱虧了，比如下大雨，可能兩天的活動就搞不了，虧了以后公司擔80%，個人擔20%。但是如果這場活動賺了，員工分多少呢？員工分得70%，凈利潤的公司只留30%，員工的收入會越來越多。而在這種情況下，根本不需要公司再讓員工去控制成本。員工比老板更愿意控制成本，因為賺了錢，他拿大頭兒，公司只不過分30%多。只有在這樣的一個基本的模型之下，員工的利益和每一場車展所有的費用都相關的時候，他會在刻意的去節(jié)省每場活動的成本。
只有把最小的組織做出利潤模型來的時候，員工才會知道和他息息相關的。他會故意去省成本。他原來搭建2.7塊，他不會了，他一定會找到1.8塊甚至1.3塊的。
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