不是每個優(yōu)秀的銷售人員都能做銷售管理崗位。很多公司都出現(xiàn)過這樣的情況，銷售*升官以后搞砸了。我原來這邊就遇到過這樣一種情況，原來做銷售人員的時候，年年超額完成，年年拿很多提成。后來把他提拔成了銷售經(jīng)理，結(jié)果搞得一塌糊涂。為什么呢？很多銷售人員自己能干的，他就喜歡自己干。當了經(jīng)理以后，他還是自己干，那其他部下就開始覺得失望了，你一天到晚光做自己的事，不管我們。大家都是怨聲載道。過去是一人吃飽，全家不餓，現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在不是看他自己多么能干，是他整個團隊多么能干。如果整個團隊沒完成任務(wù)，他連錢都掙不著，拿不著提成了，最后灰溜溜的又退回去繼續(xù)做銷售人員。那如何選拔銷售總監(jiān)或銷售總經(jīng)理，我們叫綜合考評，怎么個綜合法呢？其實我們有一個非常好的一個工具叫素質(zhì)模型。我們素質(zhì)模型有銷售人員的素質(zhì)模型，有銷售經(jīng)理的素質(zhì)模型。這個素質(zhì)模型一共有十項，我就簡單說三項
比如說計劃與預(yù)算能力，你作為一個管理者的做計劃，你不會做計劃，整個這個團隊怎么干，就成了胡打亂打。作為管理者你得做預(yù)算，這一年我做多少事，花多少錢賺多少錢，這一定要會算賬。第二個，你得會溝通，會輔導(dǎo)。你既然是教練，你得把這個事兒說清楚，得想清楚，說明白，你得手把手的去教別人，這是你的輔導(dǎo)與這個教練的能力。第三個是決斷的能力，當斷則斷。你既然當了這個官兒，你就要做出判斷，尤其是在比較棘手的時候，在兩難的時候，你就得干凈利索，這就是你要承擔(dān)的責(zé)任。你不能說你又想當官，又不想承擔(dān)責(zé)任，那肯定不行。這個素質(zhì)模型，我們說就像一個人的體檢表，我們說對一個銷售管理崗位的人來說。
我們就拿著這個素質(zhì)模型給他做體檢，可以讓他自己打分。你認為你自己在計劃與預(yù)算能力方面是得幾分，五分全行業(yè)遙遙領(lǐng)先，這叫卓越。四分優(yōu)秀，比大多數(shù)人都好，三分良好，跟普通的管理者同等水平，兩分中等偏下，還達不到平均值，一分那就是做的很爛。因為作為一個管理者，應(yīng)該有自知之明，尤其是我們每一個素質(zhì)模型，不是你說計劃與預(yù)算能力，你要只寫這幾個字兒。每個人都說了我能力挺強，我們一定要有個幾十字到上百字的說明什么叫計劃與預(yù)算能力，要用一段描述來解釋這個定義只有解釋清楚了，雙方才不會有歧義。根據(jù)這個解釋，每個人自己去打分，再跟他的上司進行校對。你的計劃預(yù)算能力，你打了四分兒， 說說你為什么給自己打四分兒，把你做的計劃和預(yù)算拿給我看看你是怎么做的。你覺得這樣一個計劃，比大多數(shù)人都強嗎？如果不是，顯然打分打高了，通過這種方法，我們管它叫校對，讓他有自知之明。比如說溝通與輔導(dǎo)能力，你每周都跟你的部下做溝通嗎？你每周都給他做輔導(dǎo)嗎？都能幫助他發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題嗎？你的部下滿意嗎？你這么一說就知道你該打五分兒，打四分兒打三分兒好決斷能力，你告訴我你哪幾個決策是在非常挑戰(zhàn)的情況下做出的艱難的選擇。如果這個沒有，你給你打四分，憑什么你可能就是個三分理解了。也就是說我們這是一個主觀加客觀的方式，你的定義寫的越清楚，他就越客觀定義越不清楚，他就越主觀。如果你有一個完整的數(shù)字模型，那這就是一個衡量它本身的一個標志，是一個尺子。通過這個尺子讓他有自知之明。
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