此文是特意為您而寫(xiě)的。首先你們是有一兩個(gè)成熟業(yè)務(wù)在手的，現(xiàn)在需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，文中很多問(wèn)題是你們這個(gè)階段最有切身體會(huì)和最有需求解決的。
企業(yè)的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型升級(jí)有沒(méi)有固有的成功模式？老師能不能教？既然都稱(chēng)為創(chuàng)新了，那就是沒(méi)有的。
所以本文不能發(fā)表什么預(yù)見(jiàn)性的高見(jiàn)，而只能做一件簡(jiǎn)單而合理的事，就是分析以往諸多想要轉(zhuǎn)型升級(jí)卻沒(méi)有成功的企業(yè)，找出他們沒(méi)有成功的真正原因，并避免之。已知的錯(cuò)誤不再犯，就是離成功更近一步。
查理·芒格曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果我知道自己會(huì)在哪里死去，我就永遠(yuǎn)都不去那兒。”
錯(cuò)誤一
產(chǎn)業(yè)定位草率
什么叫產(chǎn)業(yè)定位？選擇有發(fā)展空間的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，并分析其中有沒(méi)有適合我們企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。
現(xiàn)階段什么產(chǎn)業(yè)最有前途？當(dāng)老板的都能大致說(shuō)出二三，教育、大健康、養(yǎng)老、美業(yè)，等等等等，這些答案都對(duì)，但幾乎沒(méi)用。
我們所說(shuō)的草率不是說(shuō)定位選擇錯(cuò)了。定位是對(duì)的，但是定位的同時(shí)沒(méi)有考慮自身的情況，或者對(duì)自身?xiàng)l件分析不夠到位，草率選擇了，那就是個(gè)“雷”！
某化工企業(yè)，開(kāi)業(yè)超過(guò)三十年，業(yè)績(jī)不算差，但是比起同時(shí)代開(kāi)業(yè)的同行來(lái)說(shuō)還是小規(guī)模企業(yè)。為了進(jìn)一步發(fā)展，在過(guò)去的幾年里曾經(jīng)與高校合作，公司決定研發(fā)兩款有巨大市場(chǎng)價(jià)值的新產(chǎn)品，如果這兩個(gè)產(chǎn)品量產(chǎn)化成功，公司業(yè)績(jī)必定翻幾倍。然而，在投入部分資金后發(fā)現(xiàn)，僅僅靠實(shí)驗(yàn)室的成果，無(wú)法實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，而公司的二次研發(fā)團(tuán)隊(duì)又很薄弱，終究無(wú)法將產(chǎn)品市場(chǎng)化。公司也沒(méi)有進(jìn)一步投入巨額資金的決心，于是新項(xiàng)目只能夭折了。
發(fā)生這個(gè)真實(shí)案例背后的原因，是公司在原來(lái)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)很久了，市場(chǎng)部門(mén)的開(kāi)拓能力退化不少，無(wú)法隨時(shí)將市場(chǎng)動(dòng)態(tài)反饋到公司，所以研發(fā)團(tuán)隊(duì)也就沒(méi)了方向，而人力資源部門(mén)也沒(méi)有接到明確的人才儲(chǔ)備需求。公司以往的日常工作只是在持續(xù)優(yōu)化原有的產(chǎn)品品質(zhì)，而沒(méi)有做好創(chuàng)新的準(zhǔn)備。
錯(cuò)誤二
人才發(fā)展不足
某*白酒企業(yè)，在解放后國(guó)家名酒評(píng)比中多次入選，銷(xiāo)量曾經(jīng)全國(guó)第一，但近年來(lái)逐漸落后于同行。集團(tuán)下屬有諸多子公司，以其中一個(gè)包裝子公司為例，集團(tuán)原先是外采購(gòu)酒瓶的包裝盒，現(xiàn)在自己建廠供應(yīng)包裝盒，本意是為了降低成本，同時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)布局。包裝廠投產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)，自己所產(chǎn)包裝盒的售價(jià)要高于外部供應(yīng)商的價(jià)格，原因是成本太高，排除其他人為因素之后，就是因?yàn)樵撟庸镜臉I(yè)務(wù)規(guī)模還不夠大，所以固定成本分?jǐn)偺蟆?br />
其實(shí)設(shè)立包裝子公司的初衷是要向外擴(kuò)張，獲得更多的外部企業(yè)訂單，這樣才能有規(guī)模攤薄成本。然而事與愿違，包裝子公司的管理層都來(lái)自于酒業(yè)集團(tuán)，沒(méi)有包裝業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和管理經(jīng)驗(yàn)，外部客戶(hù)的市場(chǎng)遲遲打不開(kāi)。
結(jié)果，包裝子公司的存在就拉低了集團(tuán)的總利潤(rùn)。
從酒業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)鏈考慮，包裝盒自營(yíng)是再自然不過(guò)的決策了。但就是這么一個(gè)看似簡(jiǎn)單的決策背后，人才嚴(yán)重短缺的現(xiàn)狀被忽略了。
關(guān)于管理的人和事，始終有兩種意見(jiàn)，是先找人才還是先設(shè)計(jì)項(xiàng)目？
這個(gè)問(wèn)題如果沒(méi)有答對(duì)，創(chuàng)新升級(jí)就不可能實(shí)現(xiàn)。
正確答案是：成熟的項(xiàng)目，先事后人；創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，先人后事。不妨回憶一下，你的第一個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)之初是不是這樣：有什么樣能力的員工，才能開(kāi)發(fā)什么樣的業(yè)務(wù)。
錯(cuò)誤三
組織形式固化
某民營(yíng)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是機(jī)械類(lèi)產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)已有二十余年，由于地處*的旅游區(qū)，近年來(lái)集團(tuán)下屬設(shè)立了旅游板塊的一系列子公司，從景點(diǎn)到酒店到車(chē)船隊(duì)，甚至還建立了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，類(lèi)似于攜程。這樣就能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。
而我們?cè)谶M(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)，旅游板塊好幾個(gè)子公司的反饋是資源嚴(yán)重缺乏。尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的燒錢(qián)大戶(hù)，既要運(yùn)營(yíng)和研發(fā)人才，又要網(wǎng)上搞活動(dòng)，還要做地推。在問(wèn)到互聯(lián)網(wǎng)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)時(shí)，我們終于發(fā)現(xiàn)，原集團(tuán)是互聯(lián)網(wǎng)公司的全資股東，這是*的問(wèn)題。試問(wèn)，哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是由創(chuàng)始人全資控股的？互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的投資極大，風(fēng)險(xiǎn)極大，通常需要引進(jìn)投資者或者邀請(qǐng)合伙人加入。
還有酒店子公司，收購(gòu)了幾家成熟的酒店。這里凸顯的問(wèn)題是設(shè)施老舊，顧客滿(mǎn)意度降低，而且這些年，團(tuán)隊(duì)的會(huì)議減少，散客群體成為主力，但集團(tuán)卻為什么沒(méi)有及時(shí)調(diào)整思路？究其原因，是決策權(quán)在集團(tuán)高層，管理權(quán)在集團(tuán)的職能部門(mén)，集團(tuán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為考核重點(diǎn)，很多設(shè)施投入就沒(méi)法到位，而子公司卻沒(méi)有決策權(quán)。
服務(wù)業(yè)和制造業(yè)的管理方式差異較大，制造業(yè)以成本、產(chǎn)能、質(zhì)量、客情關(guān)系優(yōu)先，統(tǒng)籌權(quán)、決策權(quán)和管理權(quán)向上靠；服務(wù)業(yè)是顧客滿(mǎn)意度優(yōu)先，因?yàn)榉?wù)現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題比制造業(yè)更多樣化，決策權(quán)應(yīng)相對(duì)下沉，管理權(quán)更應(yīng)下放給一線管理者。
錯(cuò)誤四
企業(yè)文化過(guò)時(shí)
企業(yè)文化該不該階段性?xún)?yōu)化呢？當(dāng)然需要。例如，海爾的企業(yè)文化：
第一代：（1984-2005）：
海爾精神：無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越
海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)
第二代：（2005-2012）：
海爾精神：創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球
海爾作風(fēng)：人單合一，速戰(zhàn)速?zèng)Q
第三代：（2012-2019）：
海爾精神：誠(chéng)信生態(tài)，共享平臺(tái)
海爾作風(fēng)：人單合一，小微引爆
第四代：（2019--）：
海爾精神：誠(chéng)信生態(tài)，共贏進(jìn)化
海爾作風(fēng)：人單合一，鏈群合約
可見(jiàn)，企業(yè)文化是需要跟上時(shí)代并符合階段性戰(zhàn)略需要的。
說(shuō)到企業(yè)文化，很多公司就沒(méi)有明確過(guò)，或者有口號(hào)但沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待過(guò)。然而，只要是一個(gè)歷經(jīng)了數(shù)年發(fā)展的公司，雖然沒(méi)有強(qiáng)調(diào)過(guò)企業(yè)文化是什么，也一定會(huì)有潛在的價(jià)值觀和行為方式，這就是企業(yè)的文化。
那么問(wèn)題就來(lái)了，既然以前沒(méi)有明確過(guò)，現(xiàn)在就沒(méi)有可供討論修改的標(biāo)的，無(wú)法用顯性的工作方式進(jìn)更新，于是那種潛移默化的價(jià)值觀和行為方式就成為了隱身的“絆腳石”。
某貿(mào)易型公司，主要業(yè)務(wù)是代理某知名商品并開(kāi)拓市場(chǎng)，因?yàn)榭蛻?hù)對(duì)象是企業(yè)，所以公司在客情關(guān)系上投入較大，一貫是花錢(qián)比較大方，當(dāng)然也因?yàn)楫a(chǎn)品的毛利率也比較高。
隨著上游企業(yè)的條件越來(lái)越苛刻，公司決定自己研發(fā)生產(chǎn)一款新產(chǎn)品并自己建市場(chǎng)體系，該產(chǎn)品是銷(xiāo)往終端消費(fèi)者的。剛投產(chǎn)之初就發(fā)現(xiàn)，品牌建設(shè)的成本很高，渠道建設(shè)的費(fèi)用也很高，而且生產(chǎn)成本也降不下來(lái)。做了工作分析之后，發(fā)現(xiàn)管理層對(duì)成本控制的意識(shí)非常欠缺，依然還是以前花錢(qián)的風(fēng)格。
企業(yè)文化就是理念和行為方式，不能用原有業(yè)務(wù)的行為方式從事新的業(yè)務(wù)。
如果原有業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格控制成本，而新業(yè)務(wù)是需要投入費(fèi)用的，也是同理。
如果公司管理團(tuán)隊(duì)年齡較大，而新業(yè)務(wù)是面向年輕市場(chǎng)的，也是同理。
如果你轉(zhuǎn)換了市場(chǎng)區(qū)間，而南北方的文化不同，也是同理。
如此種種。
錯(cuò)誤五
管理體系薄弱
這里所說(shuō)的管理是最基本的管理：是關(guān)于計(jì)劃性和執(zhí)行力的管理。
管理工作要求有組織，有計(jì)劃，有控制，有歸納總結(jié)，PDCA循環(huán)。對(duì)于一個(gè)管理有序的企業(yè)，這都是常規(guī)。創(chuàng)新升級(jí)的工作本質(zhì)上也是眾多工作的一種，也需要系統(tǒng)管理，但是現(xiàn)狀是，很多創(chuàng)新只停留在老板的腦子里，根本無(wú)法有效實(shí)施。
大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)本就缺少有效的管理體系，常見(jiàn)的問(wèn)題就是效率低下、執(zhí)行力差，人員難管，原來(lái)的工作已經(jīng)夠亂的了。而以往的解決方式就是老板親自救火，結(jié)果老板越來(lái)越強(qiáng)，下屬越來(lái)越弱，業(yè)績(jī)尚可，但整體的管理素質(zhì)下降，以這樣的團(tuán)隊(duì)，還怎么能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新升級(jí)呢？
要克服上述的五種錯(cuò)，挑戰(zhàn)不可謂不大，但是企業(yè)不創(chuàng)新升級(jí)就是坐以待斃。解決的方案就是“建立系統(tǒng)”。詳情請(qǐng)持續(xù)關(guān)注本號(hào)的文章。
（重要提示：本文中的案例均為真實(shí)，文中所描述現(xiàn)象僅限于案例發(fā)生當(dāng)時(shí)，企業(yè)是在不斷嘗試中發(fā)展進(jìn)步的，請(qǐng)讀者不要以一成不變的眼光看待上述企業(yè)）
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