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 所謂中國兩大品牌，青島啤酒和西湖龍井馬上變?yōu)橥赓Y企業(yè)；徐工一旦賣給*的基金凱雷，他們就分拆或上市，獲取大量利潤。中國市場的國際化就是打開了一個(gè)沒有灌溉系統(tǒng)的水閘，沒挖溝就引水，洪水將漫流大地淹沒良田。青島啤酒象征產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入中國，徐工象征金融資本進(jìn)入中國，席卷財(cái)富。確保企業(yè)利潤的保值增值，必須轉(zhuǎn)變思維提出新的資金、客戶、成本的管控之路：
資金管控：二元經(jīng)濟(jì)體系使今天中國的經(jīng)濟(jì)是同時(shí)過熱、過冷，萬億地下金融和人民幣匯率掌控股市樓市的走向。資金管控模式和措施成為目前中國企業(yè)*的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，掌握以贏利能力為衡量標(biāo)準(zhǔn)的三步方案，把握資本運(yùn)作和非主營業(yè)務(wù)贏利模式的機(jī)會。
客戶管控：世界進(jìn)入客戶時(shí)代，競爭從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向客戶經(jīng)營；耐克、阿迪達(dá)斯用中國制造席卷中國市場，蘋果電腦不做技術(shù)最好但做產(chǎn)品最貴；在品牌戰(zhàn)略口號下的企業(yè)突圍障礙重重，產(chǎn)品、知名度都無法差異化，我們將探討各產(chǎn)業(yè)消費(fèi)者需求及差異化經(jīng)營的客戶管控模式和措施。
成本管控：利用中國的廉價(jià)勞動(dòng)力配合國外的品牌和技術(shù)進(jìn)行國際化，這些聽起來很有道理的說法正是TCL、明基失敗的原因；成本管控模式已經(jīng)發(fā)生變化，HM/ZARA時(shí)裝店進(jìn)駐上海，一年上千款式，國際**設(shè)計(jì)代言，低價(jià)席卷市場，打出窮人時(shí)尚的概念，我們該如何與之競爭？
資金管控模式——以積累能量為本質(zhì)的產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的運(yùn)作
案例研究：向GE學(xué)習(xí)什么——德隆的失敗、國美的類金融經(jīng)營模式的成功
第一步方案：商者無域，相容共生——產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)下的類金融模式和資本運(yùn)作
管控要點(diǎn)：類金融模式的運(yùn)營結(jié)構(gòu) / 借殼上市的資本運(yùn)作
第二步方案：連接供應(yīng)鏈上下游和終端客戶，形成戰(zhàn)略合作伙伴
管控要點(diǎn)：明確主營業(yè)務(wù) / 建立“一條龍”的顧客服務(wù)
第三步方案：“衍生利潤，一勞久逸”——獲取長期的贏利能力
管控要點(diǎn)：資金鏈管理 / 非主營業(yè)務(wù)合作伙伴的合作模式
客戶管控模式——產(chǎn)品無法差異，消費(fèi)者精神容易差異化，經(jīng)營精神差異
案例研究：耐克、阿迪達(dá)斯?jié)M足對運(yùn)動(dòng)的幻想和欲望；尼路站在星巴克的肩膀上
第一步方案：讓顧客改變消費(fèi)模式——享受過程而不是結(jié)果
管控要點(diǎn)：建立從感觀——情感-行動(dòng)-思考-聯(lián)系的全面體驗(yàn)實(shí)踐
第二步方案：通過產(chǎn)品演繹消費(fèi)者的某種精神，拋棄一切無法創(chuàng)造精神的經(jīng)營活動(dòng)
管控要點(diǎn)：中國企業(yè)與*企業(yè)的差異——做品牌精神比做品牌知名度更重要
第三步方案：通過品牌形象人格化策略，讓產(chǎn)品成為消費(fèi)者自我理想化的代表
管控要點(diǎn)：品牌精神形象化，并以消費(fèi)者為載體自動(dòng)傳播
成本管控模式——以大規(guī)模訂制為本質(zhì)，由高端沖擊低端打破舊模式
案例研究：諾基亞、摩托羅拉沖擊低端；三星、LG累積勢能；ZARA做窮人的時(shí)尚
第一步方案：從基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)向應(yīng)用技術(shù)，從預(yù)測未來轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)
管控要點(diǎn)：降低未知成本，小批量多品種，加快周轉(zhuǎn)
第二步方案：沖擊低端市場，席卷市場，取得龍頭地位
管控要點(diǎn)：向“軟三元”要利潤，建立垂直生產(chǎn)體系
資金管控方案——讓資金賺錢，資金經(jīng)營的具體管控措施和方案
第一步措施：資金結(jié)構(gòu)管控——優(yōu)秀的公司沒有真正的資金短缺或富裕
資金結(jié)構(gòu)增值措施——杠桿操作，內(nèi)部成長無法追趕外部整合
資金結(jié)構(gòu)控制措施——指標(biāo)控制，關(guān)鍵指標(biāo)可以控制80%的經(jīng)營健康度
第二步措施：現(xiàn)金流量管控——有了現(xiàn)金流，*的虧損也能東山再起
現(xiàn)金增值措施——實(shí)現(xiàn)對價(jià)值與效率的雙重追求，導(dǎo)入邊際效益分析模型
現(xiàn)金控制措施——建立“全程資金供應(yīng)鏈”全景圖與應(yīng)用操作流程圖
第三步措施：財(cái)務(wù)預(yù)算管控——財(cái)務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行利益，比財(cái)務(wù)控制更重要
預(yù)算增值措施——預(yù)算體現(xiàn)總裁的戰(zhàn)略和增值重點(diǎn)，建立預(yù)算監(jiān)控流程
預(yù)算控制措施——建立“三點(diǎn)一線”硬約束系統(tǒng)
客戶管控方案——從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變的具體管控措施和方案
第一步措施：建立基于客戶需求變化的快速戰(zhàn)略反應(yīng)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)能力（管控機(jī)制）
管控要點(diǎn)：客戶價(jià)值變化規(guī)律與基于團(tuán)隊(duì)自我戰(zhàn)略規(guī)劃能力的方法
案例模擬：上海移動(dòng)——“群策群力”的戰(zhàn)略規(guī)劃能力
第二步措施：掌握把非客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻膽?zhàn)略方法，創(chuàng)造新的市場（非客戶戰(zhàn)略）
管控要點(diǎn)：客戶群分析模型，尋找非客戶的共同需求設(shè)計(jì)新的產(chǎn)業(yè)能力
案例模擬：奧凱航空——整合非客戶的共同需求
第三步措施：通過價(jià)值創(chuàng)新打敗競爭對手，維護(hù)原有市場（現(xiàn)有客戶戰(zhàn)略）
管控要點(diǎn)：對現(xiàn)有客戶價(jià)值鏈分析，掌握客戶價(jià)值創(chuàng)新的六條路徑
案例模擬：海南快克——超越產(chǎn)品的客戶管理戰(zhàn)略