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中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)講師
商業(yè)布局戰(zhàn)略管理
 
講師:王子璐 瀏覽次數(shù):157

課程描述INTRODUCTION

· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 總經(jīng)理

培訓(xùn)講師:王子璐    課程價(jià)格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

商業(yè)布局課程

【課程介紹】
本課程為企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)高管等打造。剖析商業(yè)三要素,構(gòu)建布局框架,驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢(shì)執(zhí)行,動(dòng)態(tài)評(píng)估調(diào)整。融合工具模型與案例,助其精準(zhǔn)洞察行業(yè),規(guī)劃業(yè)務(wù),整合資源,提升競(jìng)爭(zhēng)力,領(lǐng)航企業(yè)戰(zhàn)略布局新征程。

【課程大綱】
第一章:商業(yè)戰(zhàn)略布局之基石:要素洞察
一、商業(yè)三要素精析
1、資金資本:資金的籌集渠道與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略,如股權(quán)融資、債券融資的合理運(yùn)用,以及不同行業(yè)資本結(jié)構(gòu)的參考模型。
案例:科技初創(chuàng)企業(yè)常通過(guò)多輪風(fēng)險(xiǎn)投資籌集資金,平衡股權(quán)稀釋與資金需求;傳統(tǒng)制造業(yè)則更側(cè)重銀行貸款與債券發(fā)行,依據(jù)穩(wěn)定現(xiàn)金流確定合適的債務(wù)比例。
2、關(guān)系網(wǎng)絡(luò):商業(yè)伙伴關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系、政商關(guān)系的構(gòu)建與維護(hù)方法,通過(guò)關(guān)系矩陣分析關(guān)鍵關(guān)系節(jié)點(diǎn)。
案例:華為,其積極與全球供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系,保障零部件供應(yīng);同時(shí),注重客戶(hù)需求反饋,投入大量資源進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè),提升客戶(hù)滿(mǎn)意度與忠誠(chéng)度。
3、核心能力:識(shí)別企業(yè)獨(dú)特的技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)等核心能力,以能力雷達(dá)圖進(jìn)行自我評(píng)估與競(jìng)品對(duì)比。
案例:蘋(píng)果,其核心能力在于獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)、封閉生態(tài)系統(tǒng)下的軟件優(yōu)化以及強(qiáng)大的品牌營(yíng)銷(xiāo)。通過(guò)能力雷達(dá)圖對(duì)比其他手機(jī)廠商,可清晰看到其在設(shè)計(jì)創(chuàng)新與品牌影響力方面的突出優(yōu)勢(shì)。
二、行業(yè)機(jī)會(huì)掃描
1、宏觀趨勢(shì)解讀:運(yùn)用 PEST 模型分析政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)趨勢(shì)對(duì)各行業(yè)的影響,確定潛力行業(yè)領(lǐng)域。
案例:隨著環(huán)保政策趨嚴(yán)(政治),新能源汽車(chē)行業(yè)迎來(lái)發(fā)展機(jī)遇;消費(fèi)升級(jí)(社會(huì))促使高端餐飲、個(gè)性化旅游等行業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)大;5G 技術(shù)(技術(shù))的發(fā)展帶動(dòng)了智能穿戴設(shè)備、智能家居等行業(yè)的興起。
2、行業(yè)生命周期研判:依據(jù)行業(yè)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)判斷行業(yè)所處階段,為進(jìn)入或退出時(shí)機(jī)提供依據(jù),如引入行業(yè)生命周期曲線(xiàn)進(jìn)行分析。
案例:共享經(jīng)濟(jì)行業(yè),共享單車(chē)在初期呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng),處于成長(zhǎng)期,大量資本涌入;但隨著市場(chǎng)飽和與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題出現(xiàn),逐漸進(jìn)入成熟期甚至衰退期,部分企業(yè)如 ofo 因未能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略而面臨困境,而一些轉(zhuǎn)型做共享電單車(chē)或其他細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)則找到新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

第二章:商業(yè)戰(zhàn)略布局之框架:謀定而動(dòng)
一、市場(chǎng)定位與差異化
1、目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分:基于人口、地理、心理、行為等變量細(xì)分市場(chǎng),構(gòu)建市場(chǎng)細(xì)分模型,確定目標(biāo)客戶(hù)群體。
案例:美妝品牌歐萊雅根據(jù)年齡、性別、消費(fèi)能力等細(xì)分市場(chǎng),針對(duì)年輕女性推出平價(jià)彩妝品牌美寶蓮,針對(duì)中高端消費(fèi)群體推出蘭蔻等不同品牌,滿(mǎn)足各類(lèi)客戶(hù)需求。
2、差異化戰(zhàn)略制定:從產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形象等方面打造差異化,通過(guò)價(jià)值曲線(xiàn)展示差異化定位優(yōu)勢(shì)。
案例:星巴克以獨(dú)特的咖啡文化體驗(yàn)、舒適的店內(nèi)環(huán)境區(qū)別于傳統(tǒng)咖啡店,其價(jià)值曲線(xiàn)在氛圍營(yíng)造與品牌文化方面明顯高于其他競(jìng)品,吸引了眾多追求品質(zhì)生活與社交空間的消費(fèi)者。
二、業(yè)務(wù)組合規(guī)劃
1、BCG 矩陣應(yīng)用:分析企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)占有率,確定明星、金牛、問(wèn)題、瘦狗業(yè)務(wù),制定相應(yīng)策略。
案例:寶潔公司,其旗下的汰漬洗衣粉在市場(chǎng)上占有率高但增長(zhǎng)緩慢,屬于金牛業(yè)務(wù),采取維持策略,保證穩(wěn)定現(xiàn)金流;而一些新興的小眾護(hù)膚品牌可能處于問(wèn)題業(yè)務(wù)階段,寶潔則會(huì)考慮加大研發(fā)投入或市場(chǎng)推廣以提高其市場(chǎng)份額,或者適時(shí)放棄。
2、多元化戰(zhàn)略抉擇:探討相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的適用場(chǎng)景,結(jié)合案例分析成功與失敗的多元化布局。
案例:迪士尼從動(dòng)畫(huà)制作起步,逐步拓展到主題公園、影視娛樂(lè)、周邊產(chǎn)品等相關(guān)多元化領(lǐng)域,通過(guò)品牌延伸與協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了巨大成功;而樂(lè)視盲目涉足汽車(chē)、手機(jī)、體育等非相關(guān)多元化領(lǐng)域,因資源分散、管理不善等問(wèn)題最終走向衰敗。

第三章:商業(yè)戰(zhàn)略布局之執(zhí)行:優(yōu)勢(shì)驅(qū)動(dòng)
一、資源整合與調(diào)配
1、內(nèi)部資源梳理:盤(pán)點(diǎn)企業(yè)人力、物力、財(cái)力等資源,建立資源清單與資源配置模型,優(yōu)化資源分配。
案例:騰訊擁有龐大的用戶(hù)數(shù)據(jù)資源、技術(shù)研發(fā)人才以及雄厚的資金儲(chǔ)備。在布局金融科技業(yè)務(wù)時(shí),調(diào)配技術(shù)人才開(kāi)發(fā)支付系統(tǒng),利用用戶(hù)數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo),合理分配資金進(jìn)行市場(chǎng)拓展與風(fēng)險(xiǎn)控制。
2、外部資源嫁接:尋找戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商等外部資源,以資源整合網(wǎng)絡(luò)展示合作模式與協(xié)同效應(yīng)。
案例:小米,其與眾多智能家居設(shè)備制造商合作,構(gòu)建智能家居生態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)與美的合作空調(diào)產(chǎn)品、與紫米合作充電寶等,整合各方優(yōu)勢(shì)資源,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互聯(lián)互通,提升用戶(hù)粘性與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
二、能力提升與創(chuàng)新
1、核心能力拓展:基于企業(yè)核心能力進(jìn)行延伸與拓展,如技術(shù)創(chuàng)新路徑規(guī)劃,以技術(shù)路線(xiàn)圖展示能力提升方向。
案例:比亞迪以電池技術(shù)為核心,逐步拓展到電動(dòng)汽車(chē)整車(chē)制造、太陽(yáng)能光伏等領(lǐng)域。通過(guò)持續(xù)研發(fā)投入,在電池能量密度提升、電動(dòng)汽車(chē)?yán)m(xù)航里程增加等方面規(guī)劃技術(shù)創(chuàng)新路徑,提升企業(yè)在新能源領(lǐng)域的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
2、組織能力構(gòu)建:打造適應(yīng)戰(zhàn)略布局的組織架構(gòu)、企業(yè)文化與人才隊(duì)伍,引入組織能力三角模型進(jìn)行分析。
案例:華為建立了以項(xiàng)目為中心的矩陣式組織架構(gòu),鼓勵(lì)員工勇于創(chuàng)新、艱苦奮斗的狼性文化,吸引和培養(yǎng)了大量通信技術(shù)、芯片研發(fā)等領(lǐng)域的高端人才,為其全球通信市場(chǎng)戰(zhàn)略布局提供了堅(jiān)實(shí)的組織保障。

第四章:商業(yè)戰(zhàn)略布局之評(píng)估:動(dòng)態(tài)優(yōu)化
一、戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估指標(biāo)設(shè)定
1、財(cái)務(wù)指標(biāo)選定:確定如投資回報(bào)率(ROI)、凈利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo),建立財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估體系。
案例:一家連鎖零售企業(yè)通過(guò)分析各門(mén)店的ROI,評(píng)估不同區(qū)域門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效益,對(duì)于 RO I較低的門(mén)店深入分析成本結(jié)構(gòu)與銷(xiāo)售業(yè)績(jī),尋找改進(jìn)方向。
2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)考量:納入客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率、員工敬業(yè)度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
案例:海底撈以高客戶(hù)滿(mǎn)意度著稱(chēng),通過(guò)定期收集顧客反饋,不斷優(yōu)化服務(wù)流程與菜品質(zhì)量;同時(shí),關(guān)注員工敬業(yè)度,良好的員工福利與晉升機(jī)制提升了員工工作積極性,間接促進(jìn)了企業(yè)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。
二、戰(zhàn)略調(diào)整策略與時(shí)機(jī)
1、基于評(píng)估結(jié)果的調(diào)整策略:當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)偏離預(yù)期時(shí),制定如市場(chǎng)收縮、產(chǎn)品升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等調(diào)整策略。
案例:諾基亞在智能手機(jī)時(shí)代初期,因市場(chǎng)份額被蘋(píng)果和安卓系統(tǒng)手機(jī)大幅侵蝕,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)下滑,未能及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,從傳統(tǒng)手機(jī)業(yè)務(wù)向智能手機(jī)操作系統(tǒng)及軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型,導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大幅下降;而 IBM 則從傳統(tǒng)硬件制造成功轉(zhuǎn)型為提供企業(yè)解決方案與服務(wù)的企業(yè),通過(guò)出售低利潤(rùn)硬件業(yè)務(wù),加大軟件研發(fā)與咨詢(xún)服務(wù)投入,實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)績(jī)回升。
2、調(diào)整時(shí)機(jī)的把握:結(jié)合行業(yè)動(dòng)態(tài)、企業(yè)內(nèi)部狀況等因素確定戰(zhàn)略調(diào)整的*時(shí)機(jī)。
案例:互聯(lián)網(wǎng)電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,流量紅利逐漸消失時(shí),一些電商企業(yè)及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,布局線(xiàn)下新零售門(mén)店,如盒馬鮮生,通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下融合的新模式,在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下占據(jù)一席之地;而部分企業(yè)未能及時(shí)感知市場(chǎng)變化,錯(cuò)過(guò)調(diào)整時(shí)機(jī),逐漸被市場(chǎng)淘汰。

商業(yè)布局課程


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