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并購流程課程

課程背景：
中國企業(yè)并購行業(yè)尚屬于起步階段，不少企業(yè)考慮走出去戰(zhàn)略，早期復(fù)星、綠地等大
型民企和國企都積極在海外布局，很多企業(yè)在海外并購和國內(nèi)投資的實踐中不斷“教學(xué)費
”，長期在摸索與實踐中走了不少彎路，但是又不得不學(xué)習(xí)和借鑒行業(yè)的經(jīng)驗與方法。而
正是在這個反復(fù)學(xué)習(xí)與摸索過程中提煉出了企業(yè)并購的現(xiàn)狀與迫切的需求：
中國的大型企業(yè)都設(shè)立投資部或是并購部，這些企業(yè)核心部門如雨后春筍般的成立。
但是，我們時常看到：
1、董事長和總經(jīng)理都認為并購部門很重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“
拔高”；
2、為什么董事長和總經(jīng)理不給投資部門授權(quán)？因為他們也不知道該授什么權(quán)！
3、因為投資并購的行業(yè)屬性，工作結(jié)果很難量化，部門極其容易“邊緣化”？
4、投資部門除了做一點統(tǒng)計工作，一天八小時好像很多時間都不在辦公室，工作怎么去評
判？
5、投資后的運營管理，何去何從？
經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓你掌握一個公司為何要成立一個并購?fù)顿Y部門，為什么并購人
員的工資都這么貴？相關(guān)人員該如何配置，如何發(fā)揮神經(jīng)中樞的作用，通通透透…

課程收益：
01、什么是企業(yè)并購？為什么要去并購？什么樣的人才能稱呼自己是做投資并購的？
02、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“看項目”到“投并企業(yè)”的視角上來？
03、如何劃分投資項目？確保合理的回報？
04、如何評判項目，判斷項目需要哪些要素？
05、如何確保并購項目后順利交接，原來核心人員的留用？
06、如何聘請第三方中介機構(gòu)，聘請中介機構(gòu)需要注意的問題？
07、真正做好項目的預(yù)警管理工作？
08、在項目執(zhí)行期間，如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
09、如何構(gòu)建一個公司的管理體系？
10、如何構(gòu)建一個科學(xué)合理的計劃運營績效考核機制？
11、如何落實項目的執(zhí)行力？
12、如何做好知識成果的沉淀？
13、如何優(yōu)化流程效率，為公司整體流程提效？
14、投資部門的核心作用在哪里？為什么說投資和運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞的作
用？

培訓(xùn)對象：
董事長、總經(jīng)理、并購或投資部相關(guān)人員、人力資源部相關(guān)人員等企業(yè)中高層管理人員

課程內(nèi)容：
第一部分：什么是企業(yè)并購？為何要成立投資并購部？
01、現(xiàn)階段并購市場的現(xiàn)狀和機會。什么是企業(yè)并購？并購?fù)顿Y對企業(yè)有什么樣的幫助？
案例分享：吉利并購沃爾沃，復(fù)星的投資邏輯、綠地走出去的經(jīng)驗分享、其他案例分享
、企業(yè)戰(zhàn)略并購和投資基金并購項目的區(qū)別？
02、并購的動因有哪些？
分享：為什么要并購？并購對企業(yè)的意義在哪里？
03、并購需要如何定義戰(zhàn)略？如果組建團隊？
分享：如何從零到一如何建立戰(zhàn)略和團隊？
04、并購的內(nèi)部決策流程如果優(yōu)化？如果應(yīng)對海外并購的要求？特別是國有機制如何提
高海外并購的成功率？
分享：如何提高決策效率，降低投資風(fēng)險？

第二部分：并購的基本流程是什么？如何高效的組成并購團隊執(zhí)行達成目標？
05、并購的流程和籌備階段？（投前）
分享：組建團隊、確定目標
04、并購項目的執(zhí)行流程？（投中）
分享：報價、盡調(diào)、設(shè)計方案、估值（方法選擇）、協(xié)議談判及簽署、交割
05、并購中各個流程要注意的風(fēng)險和如果應(yīng)對？交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、并購基金
戰(zhàn)略、決策流程、估值、盡調(diào)、融資與支付、整合、經(jīng)營風(fēng)險等等
06、為什么要成立投資運營管理部？該部門到底要負責哪些工作？（投后）
分享：投后管理部門的權(quán)限和作用，如何和相關(guān)部門對接
07、行業(yè)中不少企業(yè)的運營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“拉”到
自己部門來做，為什么？
08、為什么說（計劃）運營部門或崗位成立的定位是為了“增值”？

第三部分：管理能力的提升，計劃達成的根源與鋪墊！管理的誤區(qū)和企業(yè)體檢
現(xiàn)有企業(yè)并購后運營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
并購后的百日服務(wù)和業(yè)務(wù)、資源和財務(wù)等相關(guān)整合要點，要盡快融入大家庭，特別是文
化融合的問題。
11、先給你的企業(yè)做一個“體檢”吧？
戰(zhàn)略布局、融資能力、產(chǎn)品研究與創(chuàng)新能力、市場研究與定位能力、合作伙伴滿意度、
內(nèi)部協(xié)同能力、風(fēng)險控制能力
分享：最重要的是決策能力的評估、決策力對并購成功的影響、中資企業(yè)和外資企業(yè)并
購決策上的不同和側(cè)重，特別是并購后百日服務(wù)和文化整合。

第四部分：投資部門在企業(yè)遇到的日常問題，如何在做成投資并購？
13、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
14、投資部的職責
如果避免和其他部門扯皮？投資部的管理權(quán)限在哪里？投后運營部門的權(quán)限在哪里？到
底管哪些事情？哪些事情需要企業(yè)自主決策？權(quán)責力如何對等？
15、運營管理從業(yè)人員和投資部，如何規(guī)避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角
色？

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