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團(tuán)隊(duì)管理與效能管理課程

課程背景：
   也許你有遠(yuǎn)大的夢想，但未必真的有目標(biāo)。目標(biāo)管理的定義是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得*業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。就是把組織戰(zhàn)略目標(biāo)、高級策略目標(biāo)、中級目標(biāo)、初級目標(biāo)、具體任務(wù)和執(zhí)行方案打造成一個(gè)企業(yè)目標(biāo)體系。高層管理者負(fù)責(zé)制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)，中層管理者負(fù)責(zé)制定中級目標(biāo)，基層管理者負(fù)責(zé)制定初級目標(biāo)，崗位責(zé)任人根據(jù)具體任務(wù)來制定執(zhí)行方案的過程。根據(jù)實(shí)際情況，本課程把企業(yè)目標(biāo)體系簡化為三個(gè)層級：企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理能把企業(yè)上上下下的工作任務(wù)安排的井井有條，可為每一位員工標(biāo)出靶心，讓員工只掉該往哪里設(shè)計(jì)。

課程對象：中高層管理者、各部門負(fù)責(zé)人等

課程大綱
第一講：管理者的團(tuán)隊(duì)綜合管理能力
1、使人有干勁兒的兩種方法
1）人際溝通（個(gè)人與個(gè)人的交流來驅(qū)動(dòng)他人）
案例：華為任總的內(nèi)部講話和華為基本法
2）制度設(shè)計(jì)與運(yùn)用（組織內(nèi)制度的組織系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)他人）
案例：漢謨拉比法典與商鞅法制
討論：人際溝通與組織內(nèi)制度的比較
3、組織管理的最終目的
1）讓每個(gè)所屬成員快樂的工作并收獲更多成果
案例：華為的經(jīng)典薪酬制度體現(xiàn)組織管理目的
2）提高組織中所屬個(gè)人以及利益相關(guān)者的“自我充實(shí)感”
案例：信仰與組織歸屬感的力量
4、人才是驅(qū)動(dòng)組織成功的關(guān)鍵要素
1）整合具有不同優(yōu)勢的人才，取長補(bǔ)短
案例：華為的少將連長制度
2）重視并激勵(lì)擁有奇思異想的“怪才”
案例：組織心理學(xué)的角色分類模型
案例：人才激勵(lì)與流程化組織建設(shè)的閉環(huán)
3）疏通晉升通道，留住優(yōu)秀人才
5、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
1）培養(yǎng)“能聽得見炮聲”的人
2）培養(yǎng)“能聽得懂炮聲”的人
3）華為內(nèi)部權(quán)力重新配置的通道建設(shè)
4）建立“炮火能呼之即來”的及時(shí)響應(yīng)體系
案例：華為的選擇和調(diào)整策略

第二講：組織效能管理的運(yùn)營邏輯版圖解析
思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么
思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業(yè)管理系統(tǒng)？
示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒
1、組織管理中的目標(biāo)管人體系
1）虛擬目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實(shí)際任務(wù)的過程（個(gè)人工作重點(diǎn)提?。?br /> 2）個(gè)人任務(wù)系統(tǒng)的過程和結(jié)果量化（個(gè)體績效指標(biāo)確定）
思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標(biāo)管人？
解構(gòu)：華為企業(yè)組織里的2類人元：被動(dòng)型人員與自驅(qū)型人員
2、組織管理中的流程管事體系
1）拉通個(gè)體與個(gè)體之間的工作組織輸出（解決實(shí)際問題為核心）
2）拉通單元與單元之間的工作組織協(xié)同（組織績效指標(biāo)確定）
思考：為什么很多企業(yè)的流程是：自保性流程和為流程而流程？
解構(gòu)：華為組織里的3類流程：核心業(yè)務(wù)流程、管理流程和輔助流程
3、組織管理中的數(shù)字化監(jiān)控體系
1）組織管理中的神經(jīng)控制系統(tǒng)建設(shè)（績效監(jiān)控作用）
2）組織管理中的組織價(jià)值認(rèn)可系統(tǒng)（KPA+KPI+KRA+BSC）
思考：如何證明目標(biāo)管人和流程管事做的好？
解構(gòu)：華為組織里的績效監(jiān)控：個(gè)人工作重點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)
4、組織管理的1+1＞2
1）跨組織職能協(xié)作的組織發(fā)酵
2）管理中的組織結(jié)構(gòu)變革與組織績效匹配
思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們?nèi)绾?+1＞2
解構(gòu)：華為組織里的組織發(fā)酵：跨職能協(xié)作
5、組織管理中的底層邏輯激勵(lì)體系
思考：為什么華為說自己是一群傻人？
解構(gòu)：華為組織里的激勵(lì)系統(tǒng)：賺錢系統(tǒng)、分錢系統(tǒng)和公平價(jià)值認(rèn)可系統(tǒng)

第三講：企業(yè)組織激勵(lì)系統(tǒng)的價(jià)值認(rèn)可思想
1、KPA關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
1）KPA的提取與設(shè)計(jì)
2）KPA的常見問題與注意事項(xiàng)
案例：行政后勤人員的不公與無奈
2、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
1）KPI的提取與設(shè)計(jì)
2）KPI的常見問題與注意事項(xiàng)
案例：可以量化的績效考核
3、KRA的指標(biāo)抽取
1）KRA的實(shí)施過程和步驟
2）KRA的常見問題與注意事項(xiàng)
演練：針對創(chuàng)新技術(shù)型員工的指標(biāo)抽取
3、BSC平衡記分卡
1）BSC的內(nèi)容構(gòu)成
2）BSC的突出特征
工具：BSC戰(zhàn)略績效與組織績效如何賦予管理者對管理結(jié)果的關(guān)注度

第四講：企業(yè)內(nèi)部跨職能/跨組織的流程增效系統(tǒng)
1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織績效的管理手段--流程管理
1）流程管理團(tuán)隊(duì)的成員須要對流程運(yùn)作達(dá)成共識
案例：流程管理的同盟軍
2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個(gè)問題
案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識架構(gòu)
3）華為如何拉通三個(gè)業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的三個(gè)問題
4）華為的核心價(jià)值觀中對流程化組織進(jìn)行了明確界定
案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動(dòng)作用
2、組建跨部門的動(dòng)態(tài)化精兵組織
案例：常見流程管理和項(xiàng)目制流程管理組織形成的比較
案例：華為專門的流程管理機(jī)構(gòu)和虛擬團(tuán)隊(duì)的分類

第五講：組織運(yùn)營管理中的組織績效數(shù)字化應(yīng)用
一、組織管理中的藍(lán)血十杰數(shù)字化管理
1、美軍“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英
1）戰(zhàn)爭中的數(shù)字化管理模式
思考：不會(huì)用數(shù)字說話的高管請離開
案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理
2）福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門
案例：福特強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革
2、華為“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)
1）“藍(lán)血十杰”成功的關(guān)鍵因素
2）我們向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)什么？
案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心
思考：怎么向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)？

第六講 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新方法
1、目標(biāo)激勵(lì)創(chuàng)新
1)激勵(lì)的階梯效應(yīng)
2)階梯式目標(biāo)激勵(lì)的應(yīng)用
3)對耙激勵(lì)
4)捆綁式激勵(lì)
2、倒逼激勵(lì)
1)被逼下的群體心理
2)倒逼制度的設(shè)計(jì)原則
3)倒逼式激勵(lì)策略
3、競爭性杠桿激勵(lì)
1)團(tuán)隊(duì)競爭心理學(xué)
2)競賽的形式
4、幸福感激勵(lì)
1)幸福感激勵(lì)的手段
2)增強(qiáng)員工幸福感的技巧

團(tuán)隊(duì)管理與效能管理課程