課程描述INTRODUCTION
· 客服經(jīng)理· 高層管理者· 生產(chǎn)部長· 研發(fā)經(jīng)理· 其他人員
培訓(xùn)講師：許老師
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
華為卓越服務(wù)體系公開課
課程場景
服務(wù)致勝，因此構(gòu)建服務(wù)核心競爭力顯得越來越重要。以華為為例，正是由于出色的服務(wù)使得華為能夠從西方競爭對手中脫穎而出。
一個企業(yè)如何構(gòu)建服務(wù)核心競爭力，使得服務(wù)成為一種優(yōu)勢呢？值得思考和踐行。而端到端的服務(wù)體系（ITR：從問題到解決）不僅僅是售后服務(wù)領(lǐng)域的事情，實際涉及到服務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、市場等多部門及全流程。
隨著企業(yè)的市場占有率擴大，售后服務(wù)的壓力越來越大、售后服務(wù)人員也不斷增加。然而，人員的增加并不能使售后服務(wù)的滿意度線性增長，有時還會因為人員的增多雜亂無序甚至打亂仗，降低客戶滿意度。造成這種窘?jīng)r的根本的原因就是企業(yè)沒有端到端的管理流程，職能部門各自為政，每個部門只關(guān)注自己的KPI，而公司的整體戰(zhàn)略并未得到實現(xiàn)。
當(dāng)前，在服務(wù)體系方面，眾多的企業(yè)存在以下問題：
1、沒有端到端的流程和管理規(guī)則，客戶滿意度不高
ITR（IssueToResolve）是實現(xiàn)客戶服務(wù)請求的服務(wù)全過程，如果沒有端到端的流程和管理規(guī)則支撐，各部門將各自為政，OLA無法支撐合同的SLA，不能按契約完成客戶服務(wù)請求，導(dǎo)致客戶滿意度越來越低，只能花費更大的成本去彌補，甚至直接影響后續(xù)市場。
2、沒有把服務(wù)戰(zhàn)略定位清楚
僅僅認(rèn)為服務(wù)就是產(chǎn)品銷售后提供的必要服務(wù)，使得服務(wù)人員不少，成為很大的成本中心，沒有很好地變革使得服務(wù)成為盈利中心，服務(wù)沒有產(chǎn)品化起來。服務(wù)運維體系僅理解為簡單的投訴中心、問題處理中心，企業(yè)對問題到解決的理解局限于客戶投訴，客服中心被定位成客戶的出氣筒，僅僅滿足于從情緒上安撫客戶，平息客戶的怒氣，沒有真正去辨識客戶的實際需求，影響客戶體驗和滿意度。
3、服務(wù)僅成為銷售的附屬品，而不能形成良性循環(huán)，促進銷售
企業(yè)對售后服務(wù)定位低，是產(chǎn)品銷售后的附屬品，并未看到服務(wù)過程中可以發(fā)現(xiàn)、挖掘、引導(dǎo)出產(chǎn)品的市場機會，從而促進產(chǎn)品銷售。
4、沒有IT系統(tǒng)和知識管理支撐
沒有IT系統(tǒng)支撐導(dǎo)致問題易于流失、無法回溯，也無法及時轉(zhuǎn)化為新市場機會點或產(chǎn)品革新的機會。沒有有效知識管理（知識庫），解決問題的方法和經(jīng)驗得不到積累、沉淀和共享，導(dǎo)致問題重復(fù)出現(xiàn)，也沒能快速解決，服務(wù)也不得不增加更多人投入，從而服務(wù)成為更大的成本中心，最終人均效益很低。因此，應(yīng)該把散落各方的服務(wù)經(jīng)驗“金子”串聯(lián)起來成為“金鏈子”，共享起來，促進服務(wù)效率提升，提升滿意度，提升人均效益。
本課程通過分析標(biāo)桿企業(yè)的運維ITR體系運作精華，啟發(fā)學(xué)員結(jié)合自身的實際情況建立有效的ITR流程。
課程對象
企業(yè)高層管理者、流程部門總監(jiān)、服務(wù)部門總監(jiān)、生產(chǎn)管理者、研發(fā)管理者等
課程價值
本課程通過對業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)ITR體系的研究、提煉、升華，為企業(yè)破解ITR（從問題到解決）的困局，提升客戶滿意度，并提供實操性的方法論、流程、工具。
通過案例和實踐經(jīng)驗闡述流程、方法和工具，引導(dǎo)學(xué)員研討學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)集成交付體系發(fā)展歷程以及如何為企業(yè)創(chuàng)造的價值；學(xué)習(xí)標(biāo)桿公司先進經(jīng)驗，梳理自身流程，優(yōu)化或構(gòu)建符合自身特點的運維管理體系，朝著未來成為利潤中心的方向前進。
主講老師
許浩明
資深前華為部長，實戰(zhàn)ITR變革專家
在華為所有服務(wù)崗位歷練過，具有豐富的華為服務(wù)實踐。在華為技術(shù)服務(wù)部任職過售后工程師、服務(wù)高級督導(dǎo)、項目經(jīng)理、服務(wù)總監(jiān)、服務(wù)營銷負(fù)責(zé)人，作為核心與華為同事一起完成ITR變革
在華為獲得“敬業(yè)獎”、“優(yōu)秀項目管理獎”、帶領(lǐng)團隊獲“金牌優(yōu)秀團隊獎”等榮譽。既有大客戶銷售服務(wù)經(jīng)驗（運營商BG，ToB市場），也有渠道銷售服務(wù)經(jīng)驗（企業(yè)BG）
親歷華為“鐵三角”三個角色，既做過產(chǎn)品經(jīng)理（解決方案經(jīng)理），也做過客戶經(jīng)理（維系客戶關(guān)系）和服務(wù)經(jīng)理（負(fù)責(zé)交付確保客戶滿意度）。對銷售業(yè)務(wù)各種銷售場景各種角色有全面、系統(tǒng)且深刻的理解，主導(dǎo)完成華為ITR/LTC重大管理變革項目，并擔(dān)任方案經(jīng)理，牽頭設(shè)計流程再造、編寫各種華為銷售工具和模板
在華為研發(fā)、銷售、服務(wù)三大關(guān)鍵部門都?xì)v練過，因此能從不同部門視角，立體化地看清看透整個華為管理，從而對華為整體全流程經(jīng)營管理和華為企業(yè)文化有更全面、更系統(tǒng)、更深刻的理解
課程內(nèi)容
一、讓技術(shù)服務(wù)部成為市場競爭利器
企業(yè)常見的7大服務(wù)問題
“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本底”成為企業(yè)三大競爭要素
客戶需要什么樣的服務(wù)？什么是以客戶為中心的服務(wù)體系
技術(shù)服務(wù)部的定位：不只是售后服務(wù)，服務(wù)成為核心競爭力
華為技術(shù)服務(wù)部的變革發(fā)展歷程，華為技術(shù)服務(wù)部的組織架構(gòu)
案例分析與互動：華為如何依仗卓越的服務(wù)，突破改變歐美的競爭格局
二、華為技術(shù)服務(wù)的發(fā)展變革
服務(wù)部持續(xù)管理變革
技術(shù)服務(wù)部的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
從“燒錢的成本中心”轉(zhuǎn)型成“新的利潤中心”
從送服務(wù)到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)變
服務(wù)變革三階段
服務(wù)產(chǎn)品化四步驟：維保服務(wù)、定制化服務(wù)、備件服務(wù)、管理服務(wù)
如何從服務(wù)客戶的觸點，獲得銷售線索
如何以卓越服務(wù)來驅(qū)動產(chǎn)品銷售
案例分析與互動：如何使服務(wù)部門從“燒錢”部門變成利潤中心
客戶會愿意為哪種服務(wù)買單
三、華為技術(shù)服務(wù)部的ITR管理變革
ITR是什么
華為ITR管理變革的背景與目的
ITR流程變革能給企業(yè)帶來什么效益
華為ITR管理變革給其他企業(yè)的啟發(fā)參考價值
案例分析與互動：為什么泰國AIS董事長發(fā)投訴信給華為董事長？
四、ITR變革的頂層設(shè)計
ITR與其他流程（LTC、IPD、ISC）間的關(guān)系
華為ITR的總體設(shè)計與總體框架
華為ITR的核心流程解讀
SLA分層分級，合理分配服務(wù)資源
服務(wù)質(zhì)量評估的維度和管理
問題與需求的來源及轉(zhuǎn)化
案例分析與互動：華為如何靠著定制化服務(wù)突破歐洲高端客戶
五、ITR流程的組織和能力支撐體系
技術(shù)服務(wù)請求流程的組織
技術(shù)能力培養(yǎng)和整體服務(wù)能力的提高
技術(shù)服務(wù)請求流程管理機制
第三方服務(wù)商認(rèn)證、培養(yǎng)和管理
鐵三角在維護體系中的作用
案例分析與互動：華為問題的閉環(huán)效率如何逐步不斷低提升？怎么做到？
六、ITR管理流程樣例
流程
組織角色
IT
七、ITR管理變革的配套支撐
華為技術(shù)服務(wù)部的績效管理
KPI考核指標(biāo)的制定
績效考核結(jié)果應(yīng)用
獎懲分明的各項措施
技術(shù)服務(wù)的任職資格
任職資格標(biāo)準(zhǔn)的制定
任職資格的評估
任職資格的應(yīng)用
服務(wù)干部選拔—干部四象限、干部九條
專業(yè)化、職業(yè)化與卓越服務(wù)文化
案例分析與互動：華為服務(wù)部門如何看待客戶表揚和客戶投訴
華為卓越服務(wù)體系公開課
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/303307.html