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績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)課程

課程大綱
開篇：認(rèn)識(shí)責(zé)任中心、績(jī)效責(zé)任中心、利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）
第一講：責(zé)任中心（責(zé)任單元）劃分與構(gòu)建
 ——如何正確劃分構(gòu)建責(zé)任中心（單元）
一、傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的缺陷
二、責(zé)任中心（單元）的十種類型
責(zé)任中心在經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)中如何定義
1、投資型責(zé)任中心（單元）
2、經(jīng)營(yíng)型責(zé)任中心（單元）
3、收入/費(fèi)用/利潤(rùn)型責(zé)任中心（單元）
4、成本績(jī)效型責(zé)任中心（單元）
5、費(fèi)用型責(zé)任中心（單元）
6、自然利潤(rùn)型責(zé)任中心（單元）
7、模擬利潤(rùn)型責(zé)任中心（單元）
8、預(yù)算型責(zé)任中心（單元）
9、管理型責(zé)任中心（單元）
10、服務(wù)保障型責(zé)任中心（單元）
三、作業(yè)責(zé)任中心（單元）體制
1、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位與責(zé)任中心（單元）、作業(yè)責(zé)任中心（單元）的異同
2、各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元與作業(yè)責(zé)任中心（單元）之間的關(guān)系
3、作業(yè)責(zé)任中心（單元）的特點(diǎn)
4、作業(yè)責(zé)任中心（單元）
——成本-價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)責(zé)任中心
——費(fèi)用-價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)責(zé)任中心
——收入/費(fèi)用/利潤(rùn)作業(yè)責(zé)任中心
——資金/費(fèi)用/利潤(rùn)作業(yè)責(zé)任中心
——利潤(rùn)中心/虛擬作業(yè)利潤(rùn)中心
——投資價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)責(zé)任中心
5、如何劃分構(gòu)建作業(yè)績(jī)效責(zé)任中心（單元）
 ——從成本責(zé)任流的角度劃分構(gòu)建
 ——從作業(yè)價(jià)值流的角度劃分構(gòu)建
 ——從經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的角度劃分構(gòu)建
【案例·分享·輔導(dǎo)】：基于EVA的作業(yè)責(zé)任中心（單元）的構(gòu)建
【互動(dòng)討論·現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)】：不同企業(yè)作業(yè)責(zé)任中心劃分設(shè)置多細(xì)、多少合適
【現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操·輔導(dǎo)】（1）：輔導(dǎo)客戶設(shè)計(jì)責(zé)任中心（單元）組織架構(gòu)
【現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操·輔導(dǎo)】（2）：輔導(dǎo)客戶設(shè)計(jì)作業(yè)責(zé)任中心（單元）組織架構(gòu)

第二講：責(zé)任中心（單元）的精益成本管控
 ——成本管理不僅僅只有“單位時(shí)間成本核算”
一、企業(yè)“三大成本”難題及如何解決
二、責(zé)任中心（單元）作業(yè)責(zé)任預(yù)算管理
——從數(shù)量生產(chǎn)計(jì)劃到全面作業(yè)績(jī)效預(yù)算
——從“事后算賬”為“事前算贏（盈）”
【案例·互動(dòng)】：海爾“全流程損益價(jià)值貢獻(xiàn)算贏模式”
三、精益成本管理十大體系
1、目標(biāo)成本管理
2、標(biāo)準(zhǔn)成本管理
3、作業(yè)責(zé)任成本管理
4、變動(dòng)成本+可控固定成本管理
5、作業(yè)成本管理（ABCM）
6、作業(yè)價(jià)值流成本管理
7、價(jià)值鏈成本管理
8、精益供應(yīng)鏈成本管理
9、全生命周期成本管理
10、利潤(rùn)貢獻(xiàn)管理：變動(dòng)成本法與量本利分析
——固定成本
——變動(dòng)成本
——半變動(dòng)成本
——變動(dòng)成本率
——邊際貢獻(xiàn)率（毛利率）
——邊際貢獻(xiàn)額
——目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算（預(yù)測(cè)、核算、考核與激勵(lì)）
【現(xiàn)場(chǎng)·實(shí)操計(jì)算·輔導(dǎo)】不同的產(chǎn)品，不同的成本，不同的利潤(rùn)貢獻(xiàn)——單品成本-利潤(rùn)核算
【現(xiàn)場(chǎng)·實(shí)操·演練】：重點(diǎn)輔導(dǎo)客戶設(shè)計(jì)、運(yùn)用《變動(dòng)成本》、《量本利分析表、量本利分析模型》、《經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表》
四、責(zé)任成本動(dòng)態(tài)管控：執(zhí)行結(jié)果的即時(shí)反饋與糾偏

第三講：責(zé)任成本管理的精益會(huì)計(jì)體系
 ——精益管理會(huì)計(jì)＋作業(yè)成本會(huì)計(jì)（ABC）、作業(yè)價(jià)值流會(huì)計(jì)、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)
【互動(dòng)分析討論】：傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為什么不能指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理
一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)存在的問題
二、為什么經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)學(xué)習(xí)掌握精益管理會(huì)計(jì)、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)
溫馨提示：不懂精益管理和精益會(huì)計(jì)、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)，就不能成為真正的經(jīng)營(yíng)管理者
1、經(jīng)營(yíng)管理決策層需要清楚了解掌握經(jīng)營(yíng)狀況
2、責(zé)任中心（單元）領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚掌握經(jīng)營(yíng)狀況
3、責(zé)任中心（單元）責(zé)任人需要清楚掌握運(yùn)營(yíng)狀況 
論文：侯龍文.會(huì)計(jì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的羅盤.上海會(huì)計(jì).1992年第6期
三、精細(xì)化的作業(yè)成本會(huì)計(jì)（ABC）核算體系
1、作業(yè)成本核算（ABC）的功能與意義
——作業(yè)實(shí)效數(shù)據(jù)核算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指南針
——動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)反饋是作業(yè)成本核算的目的
2、時(shí)間效率驅(qū)動(dòng)的作業(yè)成本核算方法 
——單位時(shí)間（作業(yè)成本）核算是精益管理會(huì)計(jì)的核心
——單位時(shí)間效益（利潤(rùn)）核算是精益管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)
3、單位時(shí)間核算表與管理會(huì)計(jì)作業(yè)-價(jià)值核算表
——單位時(shí)間成本核算表與作業(yè)成本核算表
——單位時(shí)間效益核算表與作業(yè)價(jià)值流核算表
4、單位時(shí)間效益會(huì)計(jì)與價(jià)值流會(huì)計(jì)
【實(shí)操·輔導(dǎo)】：精益價(jià)值流成本-效益核算表
【互動(dòng)·討論】（1）：按單位時(shí)間成本核算還是按作業(yè)成本核算更合適自己？
【互動(dòng)·討論】（2）：以單位時(shí)間成本還是以目標(biāo)成本為控制基數(shù)更合適自己？
 【管理會(huì)計(jì)方法·分享·互動(dòng)】：如何提高成本核算的準(zhǔn)確有效性——企業(yè)會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算與統(tǒng)計(jì)核算的一體化整合
 【管理工具方法·分享·互動(dòng)】：如何提高成本核算的高效即時(shí)性——充分利用互聯(lián)網(wǎng)+IT、APP即時(shí)信息化工具
 【案例·互動(dòng)】：如何構(gòu)建ABCM責(zé)任會(huì)計(jì)三維管控系統(tǒng)

第四講：責(zé)任成本-績(jī)效會(huì)計(jì)核算方法
提示：責(zé)任會(huì)計(jì)就是一種分權(quán)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化管理會(huì)計(jì)
一、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
1、生產(chǎn)型（制造部門）責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
2、銷售型（營(yíng)銷部門）責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
3、支持型（行管部門）責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
4、技術(shù)型（研發(fā)設(shè)計(jì)部門）責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
5、服務(wù)型（服務(wù)部門）責(zé)任會(huì)計(jì)核算方法
6、事業(yè)部（子公司）責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法
二、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)核算如何與現(xiàn)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算接軌
——雙軌制
——單軌制
——結(jié)合制
三、會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算與統(tǒng)計(jì)核算整合統(tǒng)一
四、利潤(rùn)績(jī)效會(huì)計(jì)核算
1、變動(dòng)成本、固定成本、可控固定成本與量本利分析表及模型
【現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)討論】：會(huì)計(jì)損益表與管理會(huì)計(jì)量本利分析表的比較分析
【互動(dòng)·討論】：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、精益管理會(huì)計(jì)、作業(yè)成本會(huì)計(jì)、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的比較
【互動(dòng)·討論】：推行精益經(jīng)營(yíng)管理為什么需要精益管理會(huì)計(jì)、作業(yè)成本會(huì)計(jì)（ABC）、價(jià)值鏈會(huì)計(jì)、價(jià)值流會(huì)計(jì)、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)等精益會(huì)計(jì)方法的支撐
【互動(dòng)·討論】：我們?nèi)绾位顚W(xué)活用精益管理會(huì)計(jì)、作業(yè)成本會(huì)計(jì)、價(jià)值鏈會(huì)計(jì)、價(jià)值流會(huì)計(jì)、作業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)等精益會(huì)計(jì)方法，使作業(yè)責(zé)任成本管理落地、作業(yè)責(zé)任績(jī)效提升
五、責(zé)任中心責(zé)任會(huì)計(jì)工具
1、作業(yè)責(zé)任預(yù)算管理制度
2、責(zé)任成本管理操作手冊(cè)
3、責(zé)任成本管理實(shí)施辦法
4、責(zé)任成本統(tǒng)計(jì)核算細(xì)則
5、作業(yè)責(zé)任成本考核辦法

第五講：績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)：讓成本/績(jī)效/利潤(rùn)目標(biāo)制定不再頭疼
提示：許多大型集團(tuán)或公司對(duì)內(nèi)實(shí)行市場(chǎng)化管理，采取事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)管理模式。對(duì)事業(yè)部進(jìn)行的管理控制，在會(huì)計(jì)方面主要是依靠了責(zé)任會(huì)計(jì)。諸如事業(yè)部制及單元主體的責(zé)任預(yù)算、控制、核算、考核等等方面，無一不是采取責(zé)任會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行的。
一、投資責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
二、成本/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
1、零基預(yù)算法
2、作業(yè)預(yù)算法
3、變動(dòng)成本法
4、標(biāo)準(zhǔn)成本法
5、目標(biāo)成本法
6、限額控制法（“糧本”式控制法）
7、責(zé)任成本法
工作實(shí)例分享：我是如何對(duì)生產(chǎn)車間、班組進(jìn)行成本責(zé)任中心績(jī)效管理的
三、收入/費(fèi)用責(zé)任中心（單元）績(jī)效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將銷售部門由單純的銷售改變?yōu)殇N售收入費(fèi)用中心（單元），進(jìn)而變革為利潤(rùn)責(zé)任中心（單元），進(jìn)一步把銷售公司細(xì)分為小團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷和個(gè)人營(yíng)銷單元，將銷售人員推向市場(chǎng)，進(jìn)行銷售市場(chǎng)化結(jié)算的
四、資金/費(fèi)用責(zé)任中心績(jī)效目標(biāo)確定的方法
工作成果實(shí)例分享：我是如何將財(cái)務(wù)部門資金中心變革為利潤(rùn)責(zé)任中心，并進(jìn)行考核激勵(lì)的
實(shí)施效果：我是如何到任財(cái)務(wù)公司經(jīng)理2個(gè)月降低銀行貸款5000萬？最終實(shí)現(xiàn)由銀行貸款14000萬月產(chǎn)銷500萬元到銀行貸款6000萬月產(chǎn)銷1500萬元的
工作實(shí)例分享：我是如何將采購(gòu)部門由資金費(fèi)用中心變革為利潤(rùn)責(zé)任中心，并進(jìn)行考核激勵(lì)的
五、利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤(rùn)確定的方法
1、利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）模式
——利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）制
——模擬利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）制
2、利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤(rùn)測(cè)定的方法
——成本性態(tài)劃分
——變動(dòng)成本法
——量本利分析法
3、利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤(rùn)確定的方法
——目標(biāo)利潤(rùn)固定包干法（不可用）
——目標(biāo)利潤(rùn)年度遞增法（不科學(xué)）
——本量利分析確定法（科學(xué)的計(jì)算方法）
——目標(biāo)利潤(rùn)動(dòng)態(tài)調(diào)整法（采用本量利分析模式）
4、利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）的運(yùn)作
工作方法分享：我是如何運(yùn)用量本利分析方法，科學(xué)核定動(dòng)態(tài)利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)算基數(shù)的

第六講：責(zé)任中心（單元）績(jī)效核算、分析、考核與激勵(lì)
一、成本/費(fèi)用責(zé)任中心（單元）績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：成本費(fèi)用節(jié)約收益分享
工作實(shí)例和咨詢顧問案例分享：
二、資金/費(fèi)用責(zé)任中心（單元）績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)
方法：資金成本節(jié)約收益分享
工作成果實(shí)例分享：我在擔(dān)任集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理期間是如何實(shí)行資金切塊預(yù)算分配及控制，并實(shí)行資金市場(chǎng)化管理，大幅度降低資金，節(jié)約利息成本的
工作方法分享：實(shí)行利率利息雙向考核，強(qiáng)化資金營(yíng)運(yùn)管理，降低利息成本支出
三、利潤(rùn)責(zé)任中心（單元）目標(biāo)利潤(rùn)如何核算、分析、考核與激勵(lì)
1、量本利分析法在企業(yè)利潤(rùn)中心（單元）管理中的應(yīng)用
2、如何運(yùn)用量本利分析科學(xué)核定利潤(rùn)中心動(dòng)態(tài)利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)算基數(shù)
咨詢顧問案例分享：××集團(tuán)銷售公司/生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心目標(biāo)利潤(rùn)發(fā)/承包激勵(lì)合同書
3、利潤(rùn)分享、超目標(biāo)利潤(rùn)分成、動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)
咨詢顧問案例分享：我是如何對(duì)一家大型商貿(mào)公司的10個(gè)分公司經(jīng)理采取按銷售業(yè)績(jī)計(jì)提工資（業(yè)績(jī)薪酬激勵(lì)），實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)按3%提成（利潤(rùn)分享激勵(lì)），超過目標(biāo)利潤(rùn)部分按20%分成（超利分成激勵(lì)），利潤(rùn)分成的50%轉(zhuǎn)股（長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)：利潤(rùn)分紅）。從而給銷售經(jīng)理戴上“金手銬”，激發(fā)起銷售經(jīng)理主動(dòng)創(chuàng)利的主動(dòng)性、積極性，實(shí)現(xiàn)了從銷售導(dǎo)向型經(jīng)理向利潤(rùn)“盈銷”型經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。
四、投資責(zé)任中心績(jī)效如何核算、分析、考核與激勵(lì)

績(jī)效責(zé)任會(huì)計(jì)課程