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集團(tuán)管控與法人治理

課程背景：
戰(zhàn)略決定企業(yè)勝不勝，目標(biāo)決定方向清不清
管控決定企業(yè)死不死，治理決定企業(yè)活不活
團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)，文化決定企業(yè)長(zhǎng)不長(zhǎng)
執(zhí)行決定效益好不好，創(chuàng)新決定企業(yè)老不老
集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國(guó)路上的一個(gè)咽喉要道。集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問(wèn)題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢(shì)是什么？如果*答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。
事實(shí)上，集團(tuán)管控模式的問(wèn)題，不單涉及組織權(quán)責(zé)，而且與公司戰(zhàn)略、公司治理、組織架構(gòu)、管理文化有關(guān)，它是一個(gè)系統(tǒng)的、綜合性的問(wèn)題。為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部有效管控，總部需要首先掌控基本權(quán)力，包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是集團(tuán)總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對(duì)各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部的管理才不會(huì)出現(xiàn)失控的問(wèn)題。

課程收益：
● 深刻認(rèn)識(shí)集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在的問(wèn)題實(shí)質(zhì)
● 解析集團(tuán)戰(zhàn)略制定、集團(tuán)對(duì)各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部的管控模式
● 解析集團(tuán)集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)與行權(quán)監(jiān)控的難點(diǎn)與方法
● 掌握企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及相關(guān)關(guān)鍵注意事項(xiàng)

課程對(duì)象：集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；分/子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、獨(dú)立事業(yè)部高級(jí)決策人、總監(jiān)及部門(mén)經(jīng)理

課程大綱
第一講：集團(tuán)企業(yè)面臨的焦點(diǎn)問(wèn)題
一、集團(tuán)管控與治理結(jié)構(gòu)之理念導(dǎo)入
1、集團(tuán)公司管控之必要
2、集團(tuán)公司管控之艱難
3、集團(tuán)公司管控之戰(zhàn)略思考
4、集團(tuán)公司管控之支柱
5、集團(tuán)公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題
6、集團(tuán)公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題
二、集團(tuán)企業(yè)的管理怪圈
1、怪圈文化的體現(xiàn)
2、中國(guó)企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段
3、集團(tuán)公司面臨的三大核心問(wèn)題
4、問(wèn)題的焦點(diǎn)：不是沒(méi)有戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略思路不一致
5、集團(tuán)管控的關(guān)鍵難點(diǎn)
三、集團(tuán)管控的全方位解析
1、什么是集團(tuán)管控
2、集團(tuán)管控需要解決的問(wèn)題
3、集團(tuán)管控必須以戰(zhàn)略為目標(biāo)
4、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)整體思路框架
5、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的模型
四、集團(tuán)管控的出路思考/集團(tuán)管控的四個(gè)核心問(wèn)題

第二講：法人治理的管控模式定位
一、集團(tuán)管控模式
1、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架
2、三種典型的集團(tuán)管控模式
1）財(cái)務(wù)管控型
2）戰(zhàn)略管控型
3）運(yùn)營(yíng)管控型
3、影響管控模式選擇的主要因素
4、影響管控模式選擇的其他因素
5、管控權(quán)責(zé)
1）財(cái)務(wù)管控型的管控權(quán)責(zé)
2）戰(zhàn)略管控型的管控權(quán)責(zé)
3）運(yùn)營(yíng)管控型的管控權(quán)責(zé)
6、管控模式選擇矩陣
1）戰(zhàn)略地位決定法
2）發(fā)展階段決定法
案例：重慶軌道交通集團(tuán)/巨龍集團(tuán)
二、集團(tuán)管控模式架構(gòu)的搭建
1、集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)母合優(yōu)勢(shì)的兩類(lèi)價(jià)值
2、一般情況下集團(tuán)總部應(yīng)具有六大功能
3、不同管控模式下的總部功能定位
4、總部與分部的功能分工
案例：重慶軌道交通集團(tuán)總部功能定位
案例：亞特電器總部功能定位
案例：亞特電器不同業(yè)務(wù)單元的功能定位
5、集團(tuán)管控的“度”的把握
1）全資子公司或*控股子公司管控
2）相對(duì)控股子公司管控
3）參股公司管控
二、集團(tuán)總部?jī)r(jià)值與職能管控模型
1、通過(guò)四大控制手段實(shí)現(xiàn)集分權(quán)
案例：巨龍集團(tuán)

第三講：治理體系下核心職能管控
一、集團(tuán)戰(zhàn)略管控模型
1、戰(zhàn)略管理是制訂有效經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提和保障
2、戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是集團(tuán)動(dòng)態(tài)管控體系的核心
3、戰(zhàn)略和計(jì)劃控制過(guò)程中的職責(zé)劃分
二、集團(tuán)人力資源管控模型
1、人力資源管控的核心內(nèi)容
2、人力資源管控的功能定位
3、人力資源管控的核心職能
4、確定人力資源管理模式的模型
5、集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分
6、集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門(mén)職能分工
7、縱向各層級(jí)要實(shí)現(xiàn)良好的分權(quán)管理
8、核心人員的管理方式
9、人事控制主要通過(guò)對(duì)子分公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)
三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模型
1、財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容
2、五種常見(jiàn)的資金集中管控方式
3、五種資金集中管控方式的比較
4、資金支出的審批權(quán)限控制
舉例：資金結(jié)算中心模式
四、集團(tuán)審計(jì)與稽核
1、審計(jì)、法務(wù)崗位職責(zé)
2、審計(jì)流程
五、集團(tuán)信息管控
1、信息控制的五大制度
舉例：管理者定期述職制度
舉例：財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度
2、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度
3、重大專(zhuān)項(xiàng)事務(wù)信息/突發(fā)事件報(bào)告制度
六、集團(tuán)預(yù)算管控
1、全面預(yù)算管理的過(guò)程和價(jià)值
2、全面預(yù)算必須與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合
3、集團(tuán)制訂年度預(yù)算采用“兩上兩下”的方式
4、全面預(yù)算管理應(yīng)該側(cè)重對(duì)現(xiàn)金預(yù)算的管理
七、集團(tuán)權(quán)限管控
1、權(quán)限控制的核心是對(duì)三大權(quán)限的授權(quán)與分權(quán)
2、權(quán)限金字塔
3、權(quán)限金字塔中權(quán)限級(jí)別對(duì)應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容
4、集團(tuán)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分
八、集團(tuán)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分

第四講：集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)
一、國(guó)企管理與法人治理結(jié)構(gòu)
1、國(guó)企改革的不斷深化
1）國(guó)企改制是制度的變遷
2）國(guó)企改制本質(zhì)上是對(duì)財(cái)產(chǎn)制度的改造
3）不同的機(jī)構(gòu)對(duì)公司的財(cái)產(chǎn)擁有不同的權(quán)利與義務(wù)
4）公司制企業(yè)采用相互制約的法人治理結(jié)構(gòu)
5）二0一五年新一輪的國(guó)企改革呼喚法人治理保駕護(hù)航
2、公司治理的內(nèi)涵
1）兩大基石之一
2）兩權(quán)分離的代理關(guān)系
3）治理的狹義與廣義之分
4）公司治理的經(jīng)營(yíng)意義
5）公司治理模式借鑒——外部監(jiān)控型公司治理模式：*
3、中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控之治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1）組織管理的三個(gè)層面
2）法人治理結(jié)構(gòu)的四大特征
3）公司治理結(jié)構(gòu)
4）完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)的五個(gè)方面
二、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建
1、公司的組織結(jié)構(gòu)模式
1）集團(tuán)（控股公司）組織結(jié)構(gòu)模式
2）分/子公司組織結(jié)構(gòu)模式
2、公司股東會(huì)
1）股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值
2）股東與公司治理
3）股東會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)，公司的一切重大事項(xiàng)，須經(jīng)股東會(huì)作出決議
4）股東會(huì)為非常設(shè)機(jī)關(guān)，可召開(kāi)定期和臨時(shí)會(huì)議研討公司的重大事務(wù)和重大決策
5）股東會(huì)的召開(kāi)由董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)召集
6）股東會(huì)會(huì)議的表決由股東按照出資比例行使表決權(quán)
3、公司監(jiān)事會(huì)
1）監(jiān)事會(huì)構(gòu)成
2）監(jiān)事會(huì)的職權(quán)
3）監(jiān)事的任職資格
4、董事會(huì)的組建
1）董事會(huì)
2）董事會(huì)的構(gòu)成
3）董事會(huì)的基本組織結(jié)構(gòu)
4）董事的角色與特征
5）董事會(huì)的功能定位
6）董事會(huì)作用的三種模式：監(jiān)督型、參與型和引導(dǎo)型
7）董事會(huì)的職權(quán)
8）保持董事會(huì)結(jié)構(gòu)的相對(duì)合理性是高效董事的前提條件之一
5、獨(dú)立董事
1）投資者對(duì)新公司董事會(huì)的主要關(guān)心點(diǎn)
2）國(guó)際投資者認(rèn)為獨(dú)立性和多元化是保證董事會(huì)維護(hù)股東利益的基本因素
3）外部董事價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)
4）獨(dú)立董事的任職資格
5）獨(dú)立董事在治理中的作用
6、專(zhuān)門(mén)委員會(huì)
1）審計(jì)委員會(huì)
2）提名/治理委員會(huì)
3）薪酬委員會(huì)
4）戰(zhàn)略與投資委員會(huì)
5）董事會(huì)秘書(shū)處
7、股東大會(huì)、董事會(huì)和總裁基本治理關(guān)系
1）治理機(jī)構(gòu)間基本治理關(guān)系框架
2）董事會(huì)的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層，而非負(fù)責(zé)公司日常管理
3）董事長(zhǎng)與總裁的職責(zé)描述
4）董事會(huì)和總裁的責(zé)權(quán)劃分
三、三會(huì)高效協(xié)作之核心流程
1、董事會(huì)運(yùn)作的六大核心流程
1）董事會(huì)審計(jì)流程
2）董事會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程
3）公司董事、高管的任命程序
4）總裁薪酬管理流程
5）總裁業(yè)績(jī)考核流程
6）董事會(huì)與董事業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程
2、董事會(huì)工作年歷
1）董事會(huì)會(huì)議應(yīng)強(qiáng)調(diào)效率及有效的董事會(huì)貢獻(xiàn)
2）董事會(huì)例會(huì)條例
3）董事會(huì)書(shū)面表決程序
4）董事會(huì)全年工作日程
3、董事會(huì)和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流
1）董事會(huì)和管理層的協(xié)同
2）公司對(duì)外揭露信息的原則
3）董秘處和總裁對(duì)外披露信息的職責(zé)劃分
4）向媒體與社會(huì)公眾披露信息的具體劃分
5）董秘處對(duì)外披露信息的流程
6）公司內(nèi)部信息匯報(bào)的主要原則
7）供董事會(huì)內(nèi)部審閱信息的流程
8）董事會(huì)各委員會(huì)所需信息流程
9）通過(guò)董秘處提供的信息總覽
4、治理結(jié)構(gòu)之三會(huì)運(yùn)作與有效協(xié)作
5、主體責(zé)任與監(jiān)管責(zé)任的區(qū)別

集團(tuán)管控與法人治理