《基于價值工程和全生命周期的研發(fā)成本控制》
講師：何重軍 瀏覽次數(shù)：2562
課程描述INTRODUCTION
研發(fā)成本控制
· 產(chǎn)品經(jīng)理· 項目經(jīng)理· 技術(shù)總監(jiān)· 高層管理者
培訓(xùn)講師：何重軍
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
研發(fā)成本控制
【課程背景】
高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)新為牽引，務(wù)必重視研發(fā)。科技企業(yè)，世界500強，對“三好一低”呼聲強烈。
標(biāo)桿企業(yè)華為提出的*“三好一低”理念是什么?技術(shù)好、質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低！三者要好，成本要低，面臨巨大的挑戰(zhàn)！以下問題為證:
1、技術(shù)升級、質(zhì)量提升，與此同時，成本也高了，結(jié)果產(chǎn)品反倒更賣不出去
2、為了降低成本而造成質(zhì)量下降，銷售人員和客戶怨聲載道
3、質(zhì)量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法
4、不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布
5、公司要求進行研發(fā)團隊建設(shè)，但總不能抓住核心，把團隊建設(shè)和客戶價值結(jié)合起來
6、因不能正確處理質(zhì)量和成本之間的矛盾，差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法落地
7、產(chǎn)品開發(fā)過程中，預(yù)先設(shè)定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了
8、在QCD（質(zhì)量、成本、交期）平衡中，Q(質(zhì)量)總是讓位于D（交期）和C（成本）如此種種……
產(chǎn)品開發(fā)過程中，質(zhì)量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調(diào)解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結(jié)果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。
【適合對象】
1、產(chǎn)品總監(jiān)、項目總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，以及高級產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理
2、財務(wù)管理、成本控制高層管理及骨干人員
3、研發(fā)總監(jiān)、經(jīng)理等產(chǎn)品研發(fā)管理人員
4、產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)規(guī)劃管理部門高層總監(jiān)和經(jīng)理及骨干人員
5、產(chǎn)品開發(fā)團隊：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、整機、工藝、新產(chǎn)品導(dǎo)入管理及骨干工程師
6、流程體系和市場營銷相關(guān)的高層管理人員
【課程預(yù)期收益】
1、通過學(xué)習(xí)，借助波特競爭戰(zhàn)略及價值工程模型，學(xué)員可以陳述研發(fā)成本管理的核心思想，能夠說明研發(fā)成本在產(chǎn)品全生命周期成本中的重要地位。
2、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員可以列舉如何抓緊客戶核心需求，初步進行價值管理實踐應(yīng)用。
3、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠解釋和說明華為、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法。
4、通過學(xué)習(xí)，借助“卡諾”魅力質(zhì)量模型，學(xué)員能夠說明研發(fā)成本管理是建立在“魅力質(zhì)量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質(zhì)量浪費”的前提下，初步應(yīng)用成本和質(zhì)量的制約模型制定對應(yīng)的成本控制策略。
5、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠識別“質(zhì)量過剩”而造成成本偏高的問題，規(guī)避研發(fā)成本控制的誤區(qū)。
6、通過學(xué)習(xí)，借助價值工程核心公式，結(jié)合課后復(fù)盤和實踐，學(xué)員能夠初步應(yīng)用價值工程分析產(chǎn)品研發(fā)成本及全生命周期成本。
7、通過學(xué)習(xí)，學(xué)員可以初步應(yīng)用客戶核心需求進行目標(biāo)成本分配和設(shè)計。
8、通過學(xué)習(xí)，借助課程模型、流程、模板、樣例，結(jié)合課后復(fù)盤和實踐，學(xué)員能夠初步嘗試重新優(yōu)化研發(fā)成本管控體系。
【課程大綱】
模塊一、研發(fā)成本控制核心思想-波特戰(zhàn)略和價值工程
1、TCO定義：以家用小汽車為例陳述TCO的原理
2、追求全局最優(yōu)，而非局部最優(yōu)
3、案例分享：H公司分布式基站背后的成本邏輯
4、成本優(yōu)勢+差異化優(yōu)勢
1) 汽車企業(yè)G公司差異化戰(zhàn)略解析
2) 選取學(xué)員企業(yè)某事業(yè)部產(chǎn)品做差異化矩陣分析
5、蘋果公司營收增長背后的差異化戰(zhàn)略
1) 蘋果產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品分布
2) 案例：新一代蘋果手機iPhone 12/13差異化和成本策略分析
6、走出總成本領(lǐng)先的誤區(qū)與困境
1) 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃相關(guān)規(guī)則
2) 案例分享：H公司產(chǎn)能規(guī)劃報告模板
3) 案例研討：H公司器件選型和品質(zhì)控制流程
7、價值工程原理和實戰(zhàn)過程
1) 價值工程原理概述
2) 提高客戶價值的5種主要方法
3) 分析與實戰(zhàn)演練：VE/VA提案跟蹤實現(xiàn)過程
4) 各小組提交VE/VA改善專案：提案申請表，提案追蹤表，結(jié)案報告發(fā)表和點評總結(jié)
5) 研討：找貴司對標(biāo)企業(yè)，通過價值工程來分析友商某產(chǎn)品比我們賣得好的原因？
8、QFD中的規(guī)格與成本展開四步法
模塊二、以價值和全流程為核心的成本管理關(guān)鍵實踐
1、研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
2、價值管理及其核心內(nèi)容和流程
3、把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
4、把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
5、設(shè)計成本改進實踐-結(jié)構(gòu)化設(shè)計，平臺化/CBB的成本貢獻
1) 平臺化與CBB關(guān)系及舉例說明
2) 模塊化設(shè)計的前世今生
3) 案例分享：D汽車公司平臺化與CBB規(guī)劃*實踐
4) 案例研討：L和T汽車公司模塊化平臺借鑒與啟發(fā)
5) 研討：機電新產(chǎn)品模塊化平臺構(gòu)建過程
6) 案例分享：G公司模塊化產(chǎn)品遇冷的原因
7) 實戰(zhàn)演練：汽車平臺化和模塊化要則問題和對策
6、采購成本改進實踐-建立競爭環(huán)境，推動研發(fā)改進
1) 價值采購與陽光采購
2) 在設(shè)計前端，構(gòu)建供應(yīng)競爭格局
3) 歸一化設(shè)計，匯聚采購量，以量換價
4) 招標(biāo)為主，議價為輔
5) 降低供應(yīng)商庫存，實現(xiàn)雙贏
6) 建立競爭環(huán)境，把控供應(yīng)風(fēng)險
7、供應(yīng)成本改進實踐-供應(yīng)鏈的隱性成本如何發(fā)掘和改善？
1) 信息流、物流、資金流三流合一
2) 庫存是最根本性的邪惡-庫存周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)
3) 收縮編碼與平臺化CBB相結(jié)合
4) 固定資產(chǎn)投資與銷量預(yù)測
8、質(zhì)量成本改進實踐-在設(shè)計前端構(gòu)建質(zhì)量
1) 不計成本的質(zhì)量，與不要質(zhì)量的成本，都不可取
2) 狩野紀昭KA*模型解析與應(yīng)用實例
3) 強調(diào)管理者為質(zhì)量管理第一責(zé)任人
4) 全員參與，持續(xù)改進
5) 技術(shù)評審和設(shè)計評審實踐
6) 可靠性增長試驗與可靠性壽命試驗
7) 自動化測試：測試覆蓋率
8) QA的職責(zé)：朱蘭質(zhì)量三元論
9、制造成本改進實踐-高產(chǎn)出率，高良率
1) 高產(chǎn)出效率，高良率
2) 精益生產(chǎn)，價值流分析
3) 案例分享：某公司TPM管理方法與實踐
4) 案例分享：T公司制造成本改進*實踐
5) 案例分享：某企業(yè)3205A改善項目
10、服務(wù)成本改進實踐-基于全流程成本分析的改進
1) 面向交付場景，在設(shè)計前端實現(xiàn)可服務(wù)性設(shè)計
2) 案例分享：H公司*實踐ITR流程
模塊三、產(chǎn)品財務(wù)管理與研發(fā)費用管理基礎(chǔ)
1、財務(wù)“三張表”的解析
1) 資產(chǎn)負債表
2) 利潤表
3) 現(xiàn)金流量表
2、常用財務(wù)指標(biāo)簡介
1) 各項費用含義
2) 合并利潤表
3) 盈虧平衡分析
3、從產(chǎn)品生命周期角度看產(chǎn)品成本
4、生命周期成本的構(gòu)成要素
5、研發(fā)項目費用管理整體認知
6、研發(fā)費用的三個維度:產(chǎn)品/項目、部門、費用性質(zhì)
7、研發(fā)項目費用管理的關(guān)鍵活動
8、研發(fā)項目費用管理的角色和職責(zé)
9、案例分享與實戰(zhàn)演練：某通信產(chǎn)品研發(fā)項目成本核算方法、流程、模板
10、項目成功關(guān)鍵：資源部門和項目團隊在財務(wù)權(quán)限上的平衡
11、IPD架構(gòu)下財務(wù)信息是“合同”中的重要內(nèi)容
12、案例解析：IPD架構(gòu)下產(chǎn)品開發(fā)項目財務(wù)分析
模塊四、以價值為核心的產(chǎn)品目標(biāo)成本管理過程
1、產(chǎn)品開發(fā)各階段的責(zé)任主體和成本工作
2、案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
3、案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
4、財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
5、目標(biāo)成本管理過程
6、目標(biāo)成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
7、相關(guān)角色在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵活動
8、設(shè)計目標(biāo)成本
9、實現(xiàn)/驗證目標(biāo)成本
10、產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
11、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
12、成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
13、從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
1) 降低物料成本—結(jié)構(gòu)
2) 降低物料成本—元器件
3) 降低物料成本-平臺和標(biāo)準(zhǔn)化
14、上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
1) 案例：某通信產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
2) 案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例
模塊五、研發(fā)項目成本管理規(guī)劃和架構(gòu)
1、成本管理的組織形式
1) 誰是成本改進第一責(zé)任人
2) 逐層考核，獎勵為主
3) 最扁平的組織陣型
4) 激活死水的石頭
5) 水到渠成的成本決策
6) 三中全會、三足鼎立
2、目標(biāo)成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
3、從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
4、做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
5、對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作
6、各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
7、案例分享：研發(fā)財務(wù)和成本管理組織
8、研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
9、產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬
10、產(chǎn)品開發(fā)團隊財務(wù)和成本強相關(guān)典型KPI指標(biāo)
11、案例分享：某公司研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標(biāo)
課程收尾：內(nèi)容回顧總結(jié)，Q&A
研發(fā)成本控制
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/267386.html
