欧美乱大交av_美女视频黄免费看_国产情久久久久久一区二区三_国产av一区二区久久_欧美日韩av久久久_久久精品国产亚洲av久试看 _日韩高清影院_大陆国产av

目標成本管控培訓(xùn)

【課程背景】 
1、實行全過程控制，建筑成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，要從投標開始至中標后的實施及竣工驗交實行全過程成本控制，是企業(yè)面臨的困惑及難題；
2、如何通過目標成本與動態(tài)管控分析，發(fā)現(xiàn)可能造成成本增加的因素，積極主動采取預(yù)防措施，制止可能發(fā)生的浪費，確保成本目標的實現(xiàn)。
3、實行項目成本控制對降低工程成本、改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益等具有深遠的意義。加強項目工程成本管理是施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善自我、做大做強的必由之路。

【課程收益】
1、建立一套完善的成本控制體系，對所發(fā)生的成本支出，系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析，進行科學(xué)的精心的工作，保證成本目標的實現(xiàn)；
2、對項目經(jīng)營所消耗的物質(zhì)資源和費用開支，進行動態(tài)分析管控及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在目標成本的范圍之內(nèi)；
3、掌握標桿建筑施工企業(yè)的項目經(jīng)營方法與策略，從組織措施、合同措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施全面提高項目成本的管理水平。

【課程對象】商務(wù)副總、總工辦、成本合約中心、工程管理中心、項目部、財務(wù)中心、行政人力中心

【課程大綱】
第一單元   一次經(jīng)營商務(wù)策劃——項目招標階段目標成本管控
第一講  如何做好標前目標成本測算？
一、成本的詮釋
1、計劃成本、實際成本、預(yù)算成本（目標成本）的概念
曲線圖：展示效果一目了然
2、建筑成本的三大屬性
二、影響項目成本的因素
討論：你都知道哪些影響項目成本的因素?
三、項目成本的精細化分解
1、按照單項、單位、分項、分部逐級進行成本分解
2、項目成本費用的組成及數(shù)據(jù)支撐
四、常見問題及改進方法
1、前期的資料不完善、缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累
2、內(nèi)容繁雜、細節(jié)容易漏項、不夠全面
3、經(jīng)濟指標缺乏說服力
討論：大家討論針對目標成本出現(xiàn)的問題群策群力進行改進

第二講  如何全面測算投標預(yù)算 ？
一、投標報價編制的原則和依據(jù)
1、投標報價由投標人自己確定
2、必須執(zhí)行《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》的強制性規(guī)定
舉例：排水工程中的涵洞圖紙是以各實體的體積計量，而清單以延米計量
3、以施工方案、技術(shù)措施等作為投標報價計算的依據(jù)
二、投標報價形成
1、重視現(xiàn)場勘察和答疑資料的利用
2、復(fù)核清單工程量
3、準確合理運用現(xiàn)有定額計價 
4、尋找工程特殊點
舉例：某技改項目投標預(yù)算考慮降效費的同時，又通過再利用降低了材料購置費 
5、綜合平衡、合理取費 
三、認真分析主要材料價差
1、一定要做價差分析，結(jié)合工程總量計算正負價差，然后計入總價
2、安裝項目：設(shè)備費和未計價材料計價辦法
四、確定綜合單價的技巧
五、風(fēng)險分擔原則
六、投標報價的核心問題匯總
1、材料、工程設(shè)備、專業(yè)工程暫估價的計價辦法
2、措施項目費的計價辦法
3、安全文明施工費計價辦法
4、計日工的計價辦法
5、規(guī)費和稅金的計價辦法

第三講  如何做好合同的風(fēng)險管控？
一、總價合同、單價合同和成本加酬金合同的風(fēng)險分析
1、合同的分類、定義及適用范圍
圖表：用圖表的形式展示三種計價類型
2、總價合同、單價合同和成本加酬金合同的風(fēng)險分析
二、施工合同的特點
三、找出合同條款中甲方設(shè)定的坑
舉例闡述：合同中常用到“不限于””等等”“業(yè)主對此不負任何責(zé)任”這些模糊用詞、過于苛刻的條款造成的風(fēng)險
四、合同中的業(yè)主責(zé)任（風(fēng)險）
1、人工、材料、工程設(shè)備單價變化超過部分的價格
2、國家法律、法規(guī)、政策變化引起的合同價格變化
3、不可預(yù)見的地質(zhì)條件造成的工程費用和工期的變化
4、因業(yè)主原因產(chǎn)生的工程費用和工期延誤
5、對不可抗力風(fēng)險分擔的原則
五、加強合同的審批流程
1、參加審批的專業(yè)成員
2、審核人員的職責(zé)劃分
3、采用合同洽談權(quán)、審查權(quán)、批準權(quán)相對獨立，相互制約的辦法

第二單元   二次經(jīng)營商務(wù)策劃 ——“增收節(jié)支、開源節(jié)流“目標成本與動態(tài)管控
第一講  萬事開頭難，如何做好開工前的經(jīng)營風(fēng)險策劃 ？                            
一、進場施工前面臨哪些風(fēng)險窘境？
情景展示：“理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感”工程開工前的困境
1、正式合同遲遲拿不到
2、現(xiàn)場不具備開工條件，業(yè)主催促開工
3、施工圖紙還是電子版本
二、做好以下幾方面“化被動為主動”
1、提前進場未必是壞事
案例：某項目因現(xiàn)場不具備開工條件進行經(jīng)營策劃，轉(zhuǎn)危為安
2、做好承包范圍以外的工作內(nèi)容資料留存
3、謹防招標圖紙與施工圖紙不一致的潛在風(fēng)險
三、做好一次經(jīng)營的交底
1、通過不平衡報價進行盈利
案例：利用模擬清單不平衡報價通過深化圖紙衍生出的盈利
2、研究合同找出破綻，逆襲翻盤

第二講  如何加強動態(tài)成本的管控？
一、動態(tài)成本管控的概念
動態(tài)成本=已結(jié)算合同成本+未結(jié)算合同成本+非合同性成本+待發(fā)生成本
二、動態(tài)成本管控的原則
1、 以目標成本為控制線，及時、準確的反饋項目工程動態(tài)成本
2 、及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與成本目標的偏離，通過預(yù)警強控等措施使項目實際成本控制在目標成本的合理范圍內(nèi)
3 、成本數(shù)據(jù)可查詢，任何一項數(shù)據(jù)都可直接追本溯源
三、動態(tài)成本變化原因
舉例：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、市場價格、無效成本、由于政策因素或其他的影響
四、成本組織建立、分工明確、職責(zé)清晰
1、管理組織架構(gòu)的搭建
圖示：架構(gòu)圖示直觀展示
2、項目經(jīng)理部的權(quán)與責(zé)
1）項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司簽訂《項目管理目標成本責(zé)任書》
2）項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂《項目崗位成本管理目標責(zé)任狀》
五、按照“月重點、季全面、年綜合”進行動態(tài)成本分析
案例：某項目主體施工階段通過逐級成本分析查找問題并及時糾偏

第三講  面對業(yè)主的索賠駁回如何應(yīng)對？
一、工程索賠與工程簽證、工程變更、工作聯(lián)系單的區(qū)別與聯(lián)系？
1、概念不同
2、工程簽證與工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系
3、工作聯(lián)系單與工程簽證、工程索賠的區(qū)別與聯(lián)系
二、產(chǎn)生現(xiàn)場簽證的主因
案例：由于甲分包引起的連環(huán)索賠
三、變更、簽證、索賠流程、技巧
1、變更、簽證、索賠流程詳見流程表
2、變更、簽證、索賠的技巧
3、各種合同類型簽證內(nèi)容不同
四、如何對待甲方拒簽的策劃
1、化整為零、靈活應(yīng)變
2、換位思考、事半功倍
3、及時辦理、避免堆積
4、算好在干、避免被動 
5、做好來往資料的登記
五、“魔高一尺、道高一丈”如何應(yīng)對各種索賠？
1、切勿輕信“君子協(xié)定”，達成的一致意見須以書面形式落實
案例：某 EPC總承包項目，避免踩雷業(yè)主口頭“君子協(xié)定”，成功索賠。
2、“不夸張的廣告就不是廣告”，沒有虛量的簽證不叫簽證
案例：一份污水泵的簽證竟有這么伏筆

第四講  如何申請工程進度款的支付？
一、工程款的支付方式和內(nèi)容
1、預(yù)付款：預(yù)付款比例一般不低于合同金額的10%，不高于合同金額的30%；
2、按形象進度分階段支付;
3、按照已完工程量分期間支付;
1）安全文明施工費的支付
2）變更聯(lián)系單的支付
4、按照階段及期間混合支付；
5、結(jié)算款的申請策劃
二、工程款申請流程：《工程款支付申請表》
三、住建廳：全面推行施工過程價款結(jié)算和支付！進度款支付比例不得低于80%！
舉例：各省房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程中全面推行施工過程結(jié)算具體內(nèi)容
四、向業(yè)主申請進度價款的對策：
1、多級審核原則
2、時效性原則 
3、準確性原則
4、完整性原則
五、利用春節(jié)、麥收等農(nóng)民工回家，討要工程進度款                                                   
案例：“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”利用非常期間申請工程進度款的策劃

第五講  如何進行項目專業(yè)分包招標的風(fēng)險策劃？
一、?工程總承包項目是否可以拆分分包？
舉例說明：工程總承包項目分包種類
二、招標流程
圖標展示：專業(yè)分包招標管理流程
三、EPC總承包項目專業(yè)分包的注意事項
1、做好資格審查
2、做好招標范圍及界面的劃分
3、合同內(nèi)容清晰，各部門需要對自己所負責(zé)的范圍進行評審，提出修改意見
4、提供統(tǒng)一的工程量清單
5、?一定要求分包報價時提供綜合單價分析表
6、開標清標比價工作
7、不建議召集所有分包人一堂公開開標
8、提供樣品、樣品確認
舉例說明：專業(yè)分包招標過程中情況分析

第六講  如何做好全景采購經(jīng)營策劃？
一、項目整體采購計劃的五大要素
表格形式展示：集中用表格形式全面闡述采購計劃的組成：合同內(nèi)容、責(zé)任部門、技術(shù)參數(shù)、限額采購的金額及進場時間
二、分部為主、集中管理、限價管理的原則
1、集中采購后分開調(diào)撥
2、集中定價、采購分開
3、集中定價、分開收獲付款
三、供應(yīng)商管理
1、供應(yīng)商評價與選擇
2、供應(yīng)商的后評價
表格形式展示：從供貨能力、成本控制、售后服務(wù)等多維度對供應(yīng)商進行評價
3、合格供方名錄
四、采購經(jīng)營的原則
1、限額采購、限額領(lǐng)料
2、采購與設(shè)計、施工、調(diào)試對接的控制

第七講  如何規(guī)避勞務(wù)分包糾紛的經(jīng)營策劃？
一、嚴把準入關(guān)，構(gòu)建完善的招標機制，搭建網(wǎng)絡(luò)共享平臺
案例：與掛靠的勞務(wù)分包簽訂合同，整個施工過程“以包代管“帶來極大的管理難度
二、強化勞務(wù)分包合同管理
1、“先簽合同后進場”的原則
2、重點把控合同范圍全面性
案例：因勞務(wù)合同內(nèi)容少寫五個字造成成本增加20萬元
三、強化分包單位農(nóng)民工實名制管理
案例：某項目專業(yè)裝飾分包進行農(nóng)民工實名制管理，及時跟蹤勞務(wù)費支付情況，有效避免農(nóng)民工集體上訪風(fēng)險
四、做好勞務(wù)班組的成本把控
1、影像資料篇
2、交流溝通篇
3、違約罰款篇
4、鋼筋、木工、抹灰班組篇

第八講  質(zhì)量、進度、安全與目標成本控制存在哪些矛盾？
一、做好工程質(zhì)量與目標成本控制關(guān)系的策劃
1、質(zhì)量成本的構(gòu)成
2、質(zhì)量成本與目標成本的辯證關(guān)系
舉例說明：穩(wěn)定控制在保證質(zhì)量成本最經(jīng)濟的水平點上，否則都會導(dǎo)致工程成本的增加
二、做好工程工期與目標成本控制關(guān)系的策劃
1、施工進度與目標成本的辯證關(guān)系
2、時間成本的動態(tài)控制
三、安全成本的合理投入是保證目標成本的必要手段
四、多要素的資源整合保證目標成本的實現(xiàn)
綜合案例：某物流園重點工程一期工程低價中標，通過目標成本、動態(tài)管理、增收節(jié)支、反虧為盈的綜合案例

第三單元  三次經(jīng)營商務(wù)策劃——做好項目結(jié)算及目標成本后評估，實現(xiàn)利潤*化
第一講  如何做好策劃打好結(jié)算的最后一仗？
一、竣工結(jié)算資料 
1、結(jié)算審核應(yīng)提供的核心資料
討論：大家可以共同群策群力
2、準備竣工資料需要注意事項
3、你真的會報送結(jié)算資料嗎？
舉例：不要小覷一份會議記錄在工程結(jié)算的作用
二、工程竣工結(jié)算中常遇到的問題
1、建設(shè)單位單方面做出結(jié)算審查意見
舉例：某工程結(jié)算時垂直運輸費建設(shè)單位明知這筆費用確實存在，卻就是不予認可
2、建設(shè)單位拖延結(jié)算審計時間推遲支付工程款
舉例：有的建設(shè)單位為了推遲支付工程款，在委托審計單位時，暗示其放慢審計速度
3、施工企業(yè)造價專業(yè)技術(shù)力量配備較薄弱
4、竣工結(jié)算資料送交不及時或不完整
三、做好充分的“戰(zhàn)前”準備
1、依理據(jù)爭敢于挑戰(zhàn)業(yè)主的極限
案例：某房地產(chǎn)售樓部的結(jié)算通過層層突破，挽回損失爭取盈利
2、形成團隊合力一致對外，反向思維做好預(yù)演
3、與實際成本相呼應(yīng)，以免漏餡倒逼結(jié)算造價
舉例：某路橋工程的結(jié)算：整個樁基已經(jīng)結(jié)束，后來業(yè)主又提出增加樁基。依理據(jù)爭多次申請終于按照我方的要求成本加酬金
4、項目經(jīng)理簽訂結(jié)算責(zé)任狀保證結(jié)算的順利實現(xiàn) 
舉例：在集團公司分別與項目經(jīng)理簽訂三十份結(jié)算責(zé)任書，督促結(jié)算進度達到預(yù)期效果

第二講  工程結(jié)算審計策劃
一、工程結(jié)算審計的概念
案例：工程“審價” VS “審計”？怎么區(qū)分？
二、審計范疇的延申
1、招標投標管理方面：屢屢出現(xiàn)在簽訂合同階段背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議
案例：某項目在簽訂合同時業(yè)主提出再優(yōu)惠3%的案例分析
2、合同管理方面：合同商務(wù)條款粗糙不能指導(dǎo)結(jié)算辦理
案例：某水廠項目采用EPC總承包，原合同總價包死，但在結(jié)算時發(fā)現(xiàn)概算調(diào)整
3、按照清單的計價原則：審查因設(shè)計變更減少工程量，導(dǎo)致綜合單價調(diào)增
案例：工程量減少導(dǎo)致合同單價調(diào)整反索賠成功

第三講  如何進行建筑工程質(zhì)保金返還？
一、質(zhì)量保修期與缺陷責(zé)任期
1、*《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》第40條規(guī)定:在正常使用條件下，建設(shè)工程的*保修期限
2、缺陷責(zé)任期在《建設(shè)工程質(zhì)量保證金管理暫行辦法》中的規(guī)定
二、質(zhì)量保證金的扣留方式
1、發(fā)包人在支付工程進度款時按比例逐次扣留
2、發(fā)包人在工程竣工結(jié)算時一次性扣留質(zhì)量保證金
三、工程退質(zhì)保金需要那些資料？
四、返還工程質(zhì)保金的時效性
舉例：吉林省規(guī)定：質(zhì)保金應(yīng)存入第三方金融機構(gòu)托管，并簽訂《建設(shè)工程質(zhì)量保證金托管協(xié)議書》

第四講  做好目標成本后評估，實現(xiàn)成本管控PDCA良性循環(huán)
一、建立全員、全過程、全要素的成本管控機制
1、消除成本管理的誤區(qū)
2、狠抓成本管理的關(guān)鍵突破瓶頸
案例：以某土方工程施工時通過“分析論證、方案先行“，成本控制觀念的改變，創(chuàng)造價值
二、后評估報告：指導(dǎo)經(jīng)營PDCA良性循環(huán)

目標成本管控培訓(xùn)