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財務(wù)BP能力提升培訓(xùn)

課程背景：
華為從2萬元起家到收入達(dá)到 8914 億，三十多年不僅持續(xù)高增長，而且經(jīng)營穩(wěn)健，如此驚人的成績已然成為中國企業(yè)中的標(biāo)桿，更成為了企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。華為采用了以“業(yè)務(wù)洞察力 . 財務(wù)效率”為橫縱向坐標(biāo)軸發(fā)展其財務(wù)組織能力，有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及融合，財務(wù)懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)懂財務(wù)，構(gòu)建混凝土結(jié)構(gòu)的財經(jīng)作戰(zhàn)組織，高效、及時、穩(wěn)健地抓住機(jī)會點，在積極進(jìn)攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)。華為財經(jīng)經(jīng)過不斷艱苦努力和探索，實現(xiàn)了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業(yè)務(wù)的后退）”發(fā)展到“業(yè)界領(lǐng)先”水平。
任正非說“華為成功的核心點是財經(jīng)體系和人資力源體系”，但業(yè)界現(xiàn)狀：一方面，業(yè)務(wù)對財經(jīng)的價值貢獻(xiàn)滿意度不高；另一方面，財經(jīng)本身也不清楚如何進(jìn)行更高的職能定位及價值發(fā)揮。目前中國有2000多萬會計，會計已嚴(yán)重過剩，而且隨著數(shù)字化、智能化時代的到來，很大一部分基層甚至中層財務(wù)人員、財務(wù)崗位將被淘汰，財務(wù)將面臨前所未有的危機(jī)。冰火兩重天，留給財務(wù)轉(zhuǎn)型的時間已經(jīng)不多了，但真正懂企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)卻是“一將難求”。
業(yè)財融合，財經(jīng)如何更好地融入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)從記賬員到價值整合者的能力提升，杰聯(lián)咨詢推出《業(yè)財融合，財務(wù)BP能力提升》課程。本課程將由二十多年華為財經(jīng)工作經(jīng)驗、親歷華為全球化歷程的華為前地區(qū)部及產(chǎn)品線CFO親自授課，為您揭示華為財經(jīng)從“最落后”到“業(yè)界領(lǐng)先”、從“核算會計”到“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴”的轉(zhuǎn)型方向及成功經(jīng)驗，為您打開一扇窗，助您從傳統(tǒng)財務(wù)會計走向戰(zhàn)略財經(jīng)管理。

課程收益：
對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)經(jīng)驗，開拓視野
找到財務(wù)組織、人員成長為財務(wù)BP的*路徑及能力構(gòu)建
明確財務(wù)在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的定位
業(yè)財融合，學(xué)會推動業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)身，構(gòu)建良好的財務(wù)環(huán)境

培訓(xùn)對象：公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊主管、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)BP等。

課程大綱：
第一章：引入篇
1.1.華為公司簡介及學(xué)習(xí)華為財經(jīng)的相關(guān)建議
1.2.華為的管理維度及CFO所處的位置
1.3.業(yè)界調(diào)研：財經(jīng)的窘境及相關(guān)啟示

1.1.財經(jīng)轉(zhuǎn)型方向
1.2.華為成功實踐：財經(jīng)分階段演進(jìn)及階段特點
1.3.財經(jīng)組織轉(zhuǎn)型：由核算型向管理型演進(jìn)
1.3.1.財經(jīng)職能演進(jìn)的探索與爭議財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理職能爭議研討（選擇您所在崗位相關(guān)的職能爭議進(jìn)行研討）
1.3.2.成立“三支柱”，重新定義財務(wù)經(jīng)理職責(zé)
1.3.2.1.財經(jīng)“三支柱”組織的正確解讀
1.3.2.2.構(gòu)建財經(jīng)“三支柱”的前因后果及運作精髓
1.3.2.3.財經(jīng)組織轉(zhuǎn)型：財經(jīng)組織設(shè)計如何有效融入業(yè)務(wù)
1.3.2.4.重新定義財務(wù)經(jīng)理的職責(zé)
1.3.2.4.1.理解新型的業(yè)財合作關(guān)系
1.3.2.4.2.財務(wù)經(jīng)理到CFO的角色轉(zhuǎn)換及責(zé)權(quán)演進(jìn)

1.1.財經(jīng)流程重塑：IFS變革打通業(yè)財融合的任督二脈
1.1.1.  IFS簡介
1.1.1.1.變革契機(jī)：財經(jīng)的痛以及給以的啟示
1.1.1.2.IFS變革愿景、使命、框架及范圍
1.1.1.3.IFS變革的財經(jīng)基礎(chǔ)
1.1.2.  流程重塑，構(gòu)建價值創(chuàng)造的財經(jīng)能力
1.1.2.1.華為端到端財經(jīng)流程設(shè)計及要點分析
1.1.2.2.財經(jīng)如何有步驟有策略的介入業(yè)務(wù)前端
1.1.2.3.財經(jīng)在業(yè)務(wù)中的流程打點

第二章：業(yè)財融合之根本：財經(jīng)人才能力轉(zhuǎn)型 
2.1.   財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理BP能力轉(zhuǎn)型的重要突破點
2.1.1.從“數(shù)據(jù)生產(chǎn)和加工”到“數(shù)據(jù)應(yīng)用，情報分析”的突破
2.1.2.從“描述歷史和現(xiàn)狀”到“打開前燈，規(guī)劃未來”的突破
2.1.3.從“聚焦內(nèi)部”到“統(tǒng)籌內(nèi)外” 的突破
2.1.4.從“規(guī)則執(zhí)行與運用”到“牽引業(yè)務(wù)方向”的突破
2.1.5.從“關(guān)注結(jié)果，事后分析”到“過程參與，解決問題”的突破
2.1.6.從“會計審核，個案稽查”到“賬務(wù)大壩，內(nèi)控及風(fēng)險管理”的突破
2.2. 財經(jīng)組織與人才能力轉(zhuǎn)型特征及要點分享
2.2.1.財經(jīng)人才能力取向變化趨勢
2.2.2.業(yè)財融合，財經(jīng)“走出去”之要點分享
2.3.從華為財經(jīng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)解讀財經(jīng)能力模型
案例：一個財經(jīng)專家的快速成長之路及相關(guān)啟示

第三章：業(yè)財融合中財經(jīng)的獨特價值
3.1.LTC（線索到回款）流程中，財經(jīng)的獨特價值發(fā)揮
3.2.IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程中，財經(jīng)的獨特價值發(fā)揮

第四章 業(yè)財融合的另一面：業(yè)務(wù)懂財務(wù)
4.1.財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理如何有效推動業(yè)務(wù)主管經(jīng)營轉(zhuǎn)身
4.2.懂財務(wù)沒那么難，業(yè)務(wù)懂財務(wù)的關(guān)鍵切入點
Q&A，針對您存在的疑問，現(xiàn)場互動答疑
 
講師介紹：
Milton(陳)先生：現(xiàn)任華為高級顧問、在華為已工作23年，親身經(jīng)歷100億到8914多億的成長過程，伴隨華為邁入全球*財經(jīng)管理水平行列，足跡遍布6大洲60+個國家。熟悉財經(jīng)組織/流程運作、內(nèi)控管理、人員管理，尤其對業(yè)務(wù)流程LTC、IPD中的業(yè)財融合有多年的經(jīng)驗，也培養(yǎng)了財經(jīng)的前瞻性、國際化思維。
職業(yè)經(jīng)歷：海外國家子公司CFO；海外地區(qū)部CFO（下轄10個國家子公司）；產(chǎn)品線財經(jīng)部部長（規(guī)模500+億人民幣）；賬務(wù)核算、預(yù)算、經(jīng)營分析、內(nèi)控/審計(6年審計與內(nèi)控專業(yè)經(jīng)驗，華為內(nèi)控體系首批建設(shè)者)、流程/財務(wù)共享中心/數(shù)字化變革等專業(yè)性工作；現(xiàn)任華為大學(xué)金牌講師及講師資格認(rèn)證評委及高級顧問。

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