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1、“集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)欤瑢?duì)各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國(guó)的各個(gè)分、子公司之間都納入統(tǒng)一的管理體系？”

2、“集團(tuán)總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團(tuán)總部的定位究竟應(yīng)該是什么，如何體現(xiàn)集團(tuán)總部的價(jià)值？”

3、“集團(tuán)既有全資公司，又有控股公司和參股公司，集團(tuán)對(duì)不同形式的下屬公司究竟該怎么管，管什么？”

4、集團(tuán)公司通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或股權(quán)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化，由于對(duì)資源不能進(jìn)行有效配置導(dǎo)致缺乏管控，存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立怎樣的風(fēng)險(xiǎn)管控體系？

5、集團(tuán)財(cái)務(wù)既面臨日常交易處理，又面臨集團(tuán)業(yè)務(wù)模式和運(yùn)行機(jī)制的不斷變革的挑戰(zhàn)，如何定義財(cái)務(wù)職能，以適應(yīng)集團(tuán)營(yíng)運(yùn)的需要？

   當(dāng)今，許多集團(tuán)企業(yè)都在創(chuàng)建集團(tuán)化管控組織，各種管理思想、管理工具和技術(shù)被企業(yè)采用，但是新的管理技術(shù)的應(yīng)用并沒有達(dá)到預(yù)期效果，甚至出現(xiàn)混亂的信息，它們構(gòu)成了真正的“巴別塔”，混亂且無法溝通。新型管理技術(shù)單獨(dú)、分散的運(yùn)用,缺少鏈接與協(xié)調(diào)，出現(xiàn)信息冗余、缺口和錯(cuò)誤傳達(dá)。由于缺乏一個(gè)集團(tuán)管控的系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施的 管理改進(jìn)都很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，甚至出現(xiàn)非增值作業(yè)大量增加、效率下降、組織臃腫。無論是什么類型的企業(yè)，如果要實(shí)現(xiàn)組織資源利用最優(yōu)化，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須系統(tǒng)化的定義集團(tuán)管控模式、設(shè)計(jì)集團(tuán)職能，集成式運(yùn)用價(jià)值管理（VBM）、目標(biāo)管理（TM）資產(chǎn)管理（AM）生產(chǎn)管理（CM）、流程管理（PM）績(jī)效管理（IPM） 成本管理（CM）、預(yù)算管理（PBM）和風(fēng)險(xiǎn)管理（RM）的管理技術(shù)和信息進(jìn)行有機(jī)整合、形成集團(tuán)企業(yè)管理的系統(tǒng)框架、這是提升集團(tuán)系統(tǒng)管理能力和創(chuàng)造利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最優(yōu)選擇。

 

董事會(huì)成員、企業(yè)中高層管理者、集團(tuán)總部職能部門負(fù)責(zé)人

 

1、引言

1) 為什么要實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

2) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控沿革與發(fā)展趨勢(shì)

2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控術(shù)語、原理和范圍

1) 集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略

2) 集團(tuán)管控與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

3) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)

4) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控原理

5) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的范圍

3、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控：總部職能

 

一、集團(tuán)管控框架和要素

1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控框架基本模型

2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控基本要素

二、實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的階段與實(shí)施步驟

1、概念設(shè)計(jì)階段

1) 確保高管支持與承諾；

2) 建立實(shí)施團(tuán)隊(duì)

3) 理解組織目標(biāo)與戰(zhàn)略

4) 集團(tuán)管控現(xiàn)狀診斷分析

5) 建立初步集團(tuán)管控框架模型

6) 定義關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)

7) 定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與關(guān)鍵管控目標(biāo)

8) 最終建立集團(tuán)管控框架

9) 規(guī)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施計(jì)劃

2、具體設(shè)計(jì)/實(shí)施階段

1) 規(guī)劃關(guān)鍵目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施計(jì)劃

2) 定義集團(tuán)管控評(píng)價(jià)模型

3) 與集團(tuán)其他職能系統(tǒng)集成

4) 培訓(xùn)與教育計(jì)劃

5) 制定實(shí)施計(jì)劃

3、持續(xù)改進(jìn)階段

1) 人力資源開發(fā)與績(jī)效考核

2) 持續(xù)評(píng)估與更新關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)

3) 持續(xù)修訂績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，以反映持續(xù)改進(jìn)工作。

三、實(shí)施陷阱（禁止事項(xiàng)）

1、不要未獲得高管的承諾就啟動(dòng)實(shí)施；

2、不要根據(jù)過時(shí)的績(jī)效目標(biāo)考核人員和發(fā)放薪酬；

3、不要保留不增加價(jià)值的作業(yè)流程；

4、不要將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為對(duì)付員工或管理階層的武器；

5、不要設(shè)計(jì)太多太復(fù)雜的管理流程，讓員工感到困惑；

6、不要狹隘地定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這會(huì)鼓勵(lì)某些領(lǐng)域局部?jī)?yōu)化；

7、不要為員工不能控制的領(lǐng)域設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；

8、不要在實(shí)施極小管理系統(tǒng)時(shí)不考慮管理變革問題。

四、關(guān)鍵成功因素

1、董事會(huì)及高層管理者理解與溝通；

2、扔掉那些對(duì)企業(yè)總體運(yùn)行已無必要的舊指標(biāo)；

3、將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入新的考核和薪酬系統(tǒng)；

4、上下互動(dòng)式參與管控設(shè)計(jì)；

5、建立聚焦于價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程和績(jī)效指標(biāo)體系；

6、在定義管控指標(biāo)是考慮全局；

7、確保所有關(guān)鍵管控指標(biāo)都能由所考核的團(tuán)隊(duì)或人員的行為所影響；

8、注意新系統(tǒng)所導(dǎo)致的文化變革，培訓(xùn)/教育員工充分利用新系統(tǒng)。

 

1、三重一大的內(nèi)容要點(diǎn)和決策程序