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課程背景：
當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境和市場需求瞬息萬變，競爭日益激烈，盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，管理的變革勢在必行。在變革時代里，企業(yè)需要更好、更快、更有效地響應(yīng)客戶需求，挖掘潛在需要，這不僅對業(yè)務(wù)部門提出了挑戰(zhàn)，也對傳統(tǒng)的財務(wù)管理產(chǎn)生了巨大的沖擊。
在轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)對財務(wù)部門提出了更高的期望，企業(yè)的財務(wù)職能已經(jīng)發(fā)生明顯的變化。財務(wù)人員必須打破傳統(tǒng)的工作模式，積極的參與到企業(yè)經(jīng)營管理活動中去，并用數(shù)據(jù)分析說話，幫助管理層更加科學(xué)的看待問題、分析問題，并提出改善建議，這也正是財務(wù)價值所在。

課程收益：
【洞察國內(nèi)現(xiàn)狀】掌握中國財務(wù)主管的生存現(xiàn)狀，明確中國財務(wù)主管的職能發(fā)展方向
【升級價值創(chuàng)造】明確財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的方向，企業(yè)如何尋求價值創(chuàng)造的新空間
【借鑒先進經(jīng)驗】通過國內(nèi)外先進企業(yè)財務(wù)管理模式借鑒，吸取寶貴經(jīng)驗和教訓(xùn)
【綜合提升能力】明確新時期財務(wù)人員勝任能力要求及提升路徑，幫助財務(wù)人員學(xué)習(xí)與成長

課程特色：
【結(jié)合*趨勢】從時代要求和客戶需求出發(fā)，解決企業(yè)的困惑和難題
【展現(xiàn)聯(lián)動效應(yīng)】從財務(wù)管理變革角度延伸具體角色及職能的變化
【明確變革之路】集合*管理理念及方法給到從全方面轉(zhuǎn)型的清晰方法

課程大綱：
模塊一：財務(wù)管理轉(zhuǎn)型概論（0.25天）
案例導(dǎo)入：人機大戰(zhàn)的啟示
一、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性
1、財務(wù)人員的困惑與抱怨
2、財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)
二、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)
1、價值創(chuàng)造
2、提升業(yè)績
3、控制風(fēng)險
三、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的途徑
1、觀念轉(zhuǎn)型
2、角色轉(zhuǎn)型
3、職責(zé)轉(zhuǎn)型
4、工作內(nèi)容轉(zhuǎn)型

模塊二：營運資金與現(xiàn)金流管理（0.5~0.75天）
案例導(dǎo)入：格力電器
一、現(xiàn)金不等于利潤
1、現(xiàn)金與利潤的增減不總同步
2、現(xiàn)金與利潤的差異分析
二、現(xiàn)金流評估分析思路
三、深入了解資產(chǎn)負(fù)債表
1、分析資產(chǎn)負(fù)債表的“三分法”
2、資產(chǎn)負(fù)債表項目與經(jīng)濟業(yè)務(wù)的關(guān)系
3、資產(chǎn)負(fù)債表的主要項目：6+6
四、營運資本(WCR)管理
1、WCR概念
2、WCR與管理效率
3、WCR評估與決策
4、WCR與現(xiàn)金需求
5、OPM戰(zhàn)略
6、營運資本各項目的管理
案例講解：國美電器的營運資本管理

五、現(xiàn)金流量表及解讀
1、WCR與經(jīng)營現(xiàn)金流的關(guān)系
2、現(xiàn)金流量表的結(jié)構(gòu)
3、現(xiàn)金流量表的主要項目
4、如何依據(jù)現(xiàn)金流量表評價企業(yè)財務(wù)狀況？
5、現(xiàn)金為王
6、經(jīng)營活動現(xiàn)金流是“王中王”
六、現(xiàn)金流量預(yù)測及預(yù)算
1、企業(yè)經(jīng)營管理中的現(xiàn)金流量預(yù)算——年度、季度、月度、周、日
2、現(xiàn)金流量預(yù)算編制邏輯
3、現(xiàn)金預(yù)算的準(zhǔn)備
4、短期現(xiàn)金預(yù)算編制方法
5、長期現(xiàn)金預(yù)算編制方法
課堂互動：編制本企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算
互動游戲：誰動了你的奶酪？——經(jīng)營決策如何對報表產(chǎn)生影響

模塊三：成本管控轉(zhuǎn)型（戰(zhàn)略成本）（0.75~1天）
案例導(dǎo)入（2個）
第一講：成本管控概述
一、成本管控的重要性
二、成本管控的歷史演進
1、經(jīng)營管理階段
2、科學(xué)管理階段
3、目標(biāo)管理階段
4、動因管理階段
三、成本管控的現(xiàn)狀與誤區(qū)（5點）
課堂互動：成本管控現(xiàn)狀診斷表

第二講：成本核算
一、成本核算的步驟
二、成本核算基礎(chǔ)
1、固定成本與變動成本
2、直接成本與間接成本
3、可控成本與不可控成本
三、傳統(tǒng)的成本核算方法
1、前提假設(shè)
2、產(chǎn)生的原因
3、局限性
4、品種法/分批法/ 分步法
5、完全成本法與變動成本法
四、作業(yè)成本法（ABC）
1、作業(yè)成本法概述
基本原理與思想
特點
基本概念
成本動因
2、作業(yè)成本法計算步驟
識別作業(yè)與作業(yè)分析
作業(yè)中心的設(shè)置
資源成本的分配
作業(yè)成本的分配
形成產(chǎn)品成本
3、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的區(qū)別
案例：將成本追溯到客戶

第三講：成本控制
一、成本控制的原則
1、競爭是成本控制的基準(zhǔn)
2、全員全過程全過程
3、以企業(yè)價值*化為最終目標(biāo)
4、精細(xì)管理，從細(xì)節(jié)入手
5、整合優(yōu)化內(nèi)外部資源
二、成本控制的方法
傳統(tǒng)成本控制
1、預(yù)算控制法
2、標(biāo)準(zhǔn)成本法
3、責(zé)任成本法
4、目標(biāo)成本法

現(xiàn)代成本控制
1、價值分析法
2、戰(zhàn)略分析法
3、作業(yè)成本法
4、生命周期法
5、業(yè)務(wù)流程法

三、成本控制六大行動點
案例討論：X公司的成本控制方法運用
第四講：戰(zhàn)略成本管理框架
一、戰(zhàn)略成本管理與普通成本管理的不同
二、企業(yè)戰(zhàn)略分析
三、價值鏈分析
四、成本動因分析
1、戰(zhàn)略性成本動因
2、作業(yè)性成本動因
3、控制成本動因
五、作業(yè)成本管理
案例分析：諾基亞公司的戰(zhàn)略成本管理

模塊四：全面預(yù)算管理（0.5天）
一、財務(wù)管理工具：全面預(yù)算
二、預(yù)算的概念
三、全面預(yù)算的概念
1、全員參與
2、全過程管控
3、全內(nèi)容覆蓋
四、全面預(yù)算的作用和必要性
五、全面預(yù)算的誤區(qū)
案例分析：某公司預(yù)算失敗案例
六、全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算管理架構(gòu)
2、全面預(yù)算目標(biāo)的確定、分解與博弈
案例講解：用真實誘導(dǎo)法確定預(yù)算目標(biāo)
3、全面預(yù)算編制的內(nèi)容與方法
4、全面預(yù)算的控制
5、全面預(yù)算的考評
七、全面預(yù)算管理的注意點

模塊五：責(zé)任會計與業(yè)績評估（0.25~0.5天）
一、責(zé)任中心
1、成本中心
2、收入中心
3、利潤中心
4、投資中心
二、共同成本
1、獨立成本分配法
2、增量成本分配法
三、轉(zhuǎn)移定價
1、轉(zhuǎn)移定價的目標(biāo)
2、轉(zhuǎn)移定價的方法
3、轉(zhuǎn)移定價的選擇
四、業(yè)績評估
1、投資回報率
2、剩余收益
3、經(jīng)濟增加值
4、平衡記分卡

模塊六：財務(wù)團隊建設(shè)（0.25天）
一、領(lǐng)導(dǎo)的確立
1、內(nèi)部選拔
2、外部空降
二、人才梯隊建設(shè)
1、選人
2、育人
3、留人
4、用人
三、日常管理
四、職業(yè)培訓(xùn)
五、下屬公司財務(wù)監(jiān)控
模塊七：內(nèi)控管理（0.25~0.5天）
案例導(dǎo)入：內(nèi)部控制失控的案例
一、內(nèi)部控制概述
1、什么是內(nèi)部控制
2、內(nèi)部控制的實質(zhì)——風(fēng)險管理
3、內(nèi)部控制的五要素
4、中國版“薩奧法案”內(nèi)容和應(yīng)用指引
5、內(nèi)控體系建設(shè)的思路與方法
步驟一：搭框架
步驟二：找風(fēng)險
步驟三：建規(guī)則
步驟四：評價提升

二、采購與付款循環(huán)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解
三、銷售與收款循環(huán)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解
四、貨幣資金循環(huán)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解
五、實物資產(chǎn)涉及的主要風(fēng)險及對策
1、主要風(fēng)險事件
2、主要風(fēng)險對策
3、風(fēng)險案例講解

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