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課 程 背 景

如何才能確保內(nèi)控體系建設(shè)不淪落為審核通過(guò)、索證的工具? 集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)與單體公司有著哪些嚴(yán)重不同？與單體公司相比，集團(tuán)公司管理跨度和管理難度上都發(fā)生了幾何級(jí)數(shù)的變化，其內(nèi)部控體系必須建立在有效管控模式基礎(chǔ)之上，確保集團(tuán)管控模式、母子公司治理、權(quán)責(zé)劃分、內(nèi)控流程制度、組織架構(gòu)的高度匹配性。
本課程中，中國(guó)最*的管理咨詢專家將與您探討：
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地失效的原因是什么？
如何有效預(yù)防內(nèi)控體系建設(shè)淪落為外部審核通過(guò)、索證的工具?
如何理解大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)落地首先需要思考集團(tuán)管控模式？
如何通過(guò)母合效應(yīng)、治理模式、權(quán)責(zé)劃分來(lái)解碼集團(tuán)管控模式？
如何優(yōu)化內(nèi)控的流程與制度，梳理總部與分子公司的組織架構(gòu)？ 
如何將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)防、處理等機(jī)制與內(nèi)控流程有效對(duì)接？
如何遵循不相容職務(wù)分離原則進(jìn)行崗位設(shè)置，分解崗位職責(zé)與任職要求？
如何設(shè)計(jì)分子公司績(jī)效考核指標(biāo)，落實(shí)分子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制？
如何將各階段輸出文件與內(nèi)控體系文件規(guī)范要求相契合？

課 程 收 益
了解中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系無(wú)法落地的根本原因
對(duì)標(biāo)分析國(guó)際與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)公司管理*實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
與最*的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流
掌握集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)落地實(shí)施方法、步驟與工具

課 程 大 綱
集團(tuán)公司內(nèi)控體系落地實(shí)施（時(shí)間安排：12小時(shí)）

第一部分 中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系落地實(shí)施的巨大挑戰(zhàn)
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地實(shí)施的挑戰(zhàn)
案例分析：M酒業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施案例啟示
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系失效的根本原因
案例分析：某集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理-淪落為索證的工具
集團(tuán)公司與單體公司內(nèi)控體系建設(shè)的差異
集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施七步法
*實(shí)踐：華潤(rùn)集團(tuán)6S集團(tuán)管控體系

第二部分 集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷
認(rèn)識(shí)集團(tuán)管控模式？不同類別集團(tuán)管控模式總結(jié)
不同類型集團(tuán)管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)
*實(shí)踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國(guó)盛、寶鋼集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
分小組討論：管控模式設(shè)計(jì)案例討論
集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷的主要方法與工具
3.1問(wèn)卷調(diào)查法；3.2一對(duì)一訪談法；3.3資料調(diào)閱法；3.4現(xiàn)場(chǎng)診斷法
集團(tuán)管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團(tuán)管控模式解碼公式：管控模式=母合分析+治理+權(quán)責(zé)劃分

第三部分 總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與功能定位
什么是母合分析？母合分析基本概念與意義？
母合分析的兩大操作步驟（總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與功能定位）？
集團(tuán)公司總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造分析的三大要點(diǎn)
3.1管理業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；
3.2挖掘子公司經(jīng)營(yíng)潛力；
3.3整合戰(zhàn)略資源。
*實(shí)踐：華潤(rùn)集團(tuán)的總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的思考
不同類型集團(tuán)管控模式下的組織功能定位

第四部分 母子公司治理模式設(shè)計(jì)
集團(tuán)與單體公司在治理模式思考上的差異？
子公司管控目的與股權(quán)結(jié)構(gòu)分析
母子公司治理層次的劃分
上市公司董事會(huì)控制
案例分析：境外上市公司控制權(quán)分析
診斷分析、母合分析、治理模式設(shè)計(jì)輸出文件成果

第五部分 母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
不同內(nèi)控模式下內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分的總體特征
戰(zhàn)略與投資決策內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 
財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 
人力資源內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 
企業(yè)文化與品牌內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 
風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 
供應(yīng)鏈內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分 
課堂互動(dòng)：內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分表填寫(xiě)
母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分輸出文件成果

第六部分 內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)優(yōu)化
管控模式與內(nèi)控流程制度之間的關(guān)系
案例：空客公司管控模式與內(nèi)控流程制度不匹配的失敗——A380
流程制度與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法
2．1第一步 內(nèi)控流程調(diào)研
2．2第二步 內(nèi)控流程規(guī)劃 
2．3第三步 內(nèi)控流程與組織優(yōu)化設(shè)計(jì)
2．4第四步 內(nèi)控流程制度與組織實(shí)施切換
集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
管控模式與組織架構(gòu)類別、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則
內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)輸出成果文件
*實(shí)踐：集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例

第七部分 分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施
BSC、KPI、MBO、OKR業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具比較
分子公司戰(zhàn)略地圖與BSC開(kāi)發(fā)步驟
分子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)分解規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重設(shè)計(jì)操作技巧
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)分規(guī)則與操作技巧
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與中高層短期激勵(lì)機(jī)制
分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與中高層中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制
*實(shí)踐：分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例

第八部分 內(nèi)控合規(guī)性文件的整合與編寫(xiě)
內(nèi)控框架與內(nèi)部操作手冊(cè)（總冊(cè)）
內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控環(huán)境操作分冊(cè)（與流程手冊(cè)、組織與崗位、權(quán)責(zé)劃分表關(guān)系）
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估操作分冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)
控制活動(dòng)與控制活動(dòng)操作分冊(cè)（財(cái)務(wù)、授權(quán)審批、資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)分析、會(huì)計(jì)、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、績(jī)效考核等流程制度）
信息溝通與信息溝通操作分冊(cè)（情報(bào)收集、信息化、反舞弊、舉報(bào)投訴等內(nèi)控流程制度）
內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督操作分冊(cè)（內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)、專項(xiàng)監(jiān)督審計(jì)流程制度）
內(nèi)控評(píng)價(jià)與內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告模板
*實(shí)踐：內(nèi)控合規(guī)性文件整合案例
答疑互動(dòng)

講 師 簡(jiǎn) 介：秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA等課程班的客座教授
曾經(jīng)受邀為*國(guó)資委、?？谑袊?guó)資委、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院（北京、上海、廈門(mén)）、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、中國(guó)華電集團(tuán)黨校、潞安集團(tuán)黨校學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
秦先生是我國(guó)企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國(guó)推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問(wèn)之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國(guó)*實(shí)踐》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《戰(zhàn)略績(jī)效管理-平衡計(jì)分卡案例·方法·工具》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、等系列叢書(shū)由中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)客戶包括：一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國(guó)華電集團(tuán)、中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、長(zhǎng)安汽車股份、中國(guó)儲(chǔ)備糧總公司、飛樂(lè)股份滬工電器、山西潞安集團(tuán)、中材科技股份、百思買(mǎi)五星電器、紐威閥門(mén)集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化股份、中國(guó)人民保險(xiǎn)公司（PICC）、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國(guó)）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、東風(fēng)汽車、國(guó)家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門(mén)集團(tuán)、蘇鋼集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、山重建機(jī)有限公司、中國(guó)運(yùn)載火箭研究院等企業(yè)