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 課程背景
1、作為HRBP，與業(yè)務(wù)部門溝通難，到底是不精通業(yè)務(wù)造成的困惑，還是HRBP崗位特殊性所致
2、HRBP工作普遍沒(méi)有歸屬感，多婆婆，無(wú)娘家人。如何讓HRBP有存在感及得到業(yè)務(wù)部門的重視
3、HRBP如何面對(duì)跨地域線條管理的沖突問(wèn)題如何作好資源整合
4、HRBP是為業(yè)務(wù)部門招招人、培培訓(xùn)呢還是為業(yè)務(wù)部門提升人效、激發(fā)士氣、創(chuàng)造價(jià)值呢怎么做步驟如何 
5、HRBP的業(yè)績(jī)點(diǎn)有哪些HRBP要做哪些協(xié)同工作才能提升自身價(jià)值、得到業(yè)務(wù)部門認(rèn)可
6、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映了業(yè)務(wù)的最終成果，HRBP如何通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析來(lái)幫助業(yè)務(wù)部門提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 
7、HBRP如何有效識(shí)別業(yè)務(wù)的需求如何切入組織業(yè)務(wù)發(fā)展作為多任務(wù)項(xiàng)目制的HRBP，如何做到量化考核
8、HRBP看上去很豐滿，但現(xiàn)實(shí)很骨感，到底如何落地還是一頭霧水
9、什么樣的人適合作HRBP應(yīng)該如何挑選HRBP如何發(fā)展與提升HRBP的核心競(jìng)爭(zhēng)力HRBP的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃在哪里
10、HRBP面臨的10大挑戰(zhàn)，如何解決HRBP轉(zhuǎn)型突破與落地之道在何方解碼的工具包及模型有哪些
11、中西方HRBP的實(shí)操有何區(qū)別華為、阿里巴巴、騰迅、吉利等集團(tuán)公司的HRBP實(shí)踐是如何落地的對(duì)我們有何借鑒意義
 課程大綱
第一部分 HRBP的工作與角色定位
HRBP面臨的10大挑戰(zhàn)
一、HRBP應(yīng)該做什么
1、從一個(gè)公司HRBP的崗位說(shuō)明書說(shuō)起
2、HRBP如何解決跨地域線條管理的沖突問(wèn)題
案例：某公司的“消云圖”在沖突中的運(yùn)用
3、HRBP的工作重點(diǎn)在哪里
二、HRBP幾點(diǎn)注意事項(xiàng)
1、不是HR部門選派幾個(gè)BP，就是HRBP了（HRBP要成為“HRPB”）
2、夯實(shí)基礎(chǔ)，更要增值服務(wù)（HRBP硬件軟件都要硬）
3、*的價(jià)值是幫助組織獲得業(yè)務(wù)成功（HRBP講究同頻）
三、HBBP的角色定位
1、中西方HRBP在實(shí)踐上的區(qū)別
2、公司、HR部門的定位（HRBP的項(xiàng)目經(jīng)理化）
HRBP四大角色：政委、教練、顧問(wèn)、人才輸送官
案例：戴維·尤里奇提出HRBP的四象限模型
3、與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系定位
（1）與業(yè)務(wù)人員能否成為真正的朋友（理想狀態(tài)：李云龍與趙剛）
（2）業(yè)務(wù)的“跟屁蟲”，還是經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題解決方案的提供者
第二部分 HRBP識(shí)別業(yè)務(wù)需求－解讀財(cái)務(wù)報(bào)表中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)
一、HRBP如何與業(yè)務(wù)部門溝通
1、知彼才能“解己”－業(yè)務(wù)人員特征
2、同流才能“合污”－業(yè)務(wù)信息采集
二、業(yè)務(wù)部門需要什么樣的HRBP數(shù)據(jù)
1、識(shí)別業(yè)務(wù)發(fā)展的需求－案例：吉利控股集團(tuán)
2、分析與業(yè)務(wù)相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)－以ST廣廈（000557）為案例
（1）人工成本率－HRBP與業(yè)務(wù)溝通的重要指標(biāo)
案例：某公司人工成本率匡算
案例：某公司人工成本流向表
（2）人均創(chuàng)收（利）－HRBP了解行業(yè)平均數(shù)據(jù)的指標(biāo)
（3）EBIT－HRBP必須弄懂的業(yè)務(wù)指標(biāo)
總結(jié)：HRBP理解業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的兩條主線
第三部分 HRBP的三基柱模型
一、HRBP如何構(gòu)建COE（專家中心）
1、評(píng)估BU（業(yè)務(wù)部門）的需求服務(wù)與變革支持
2、為BU（業(yè)務(wù)部門）提供決策數(shù)據(jù)，投入產(chǎn)生*化
3、內(nèi)化為HR咨詢專家，提升業(yè)務(wù)部門人效
案例：某集團(tuán)的COE
二、HRBP如何構(gòu)建SSC（共享服務(wù)中心）
1、交付HR服務(wù)給BU（業(yè)務(wù)部門）與業(yè)務(wù)人員
2、有效控制人工成本
3、落實(shí)HR發(fā)展策略與業(yè)務(wù)的銜接
案例： 騰迅公司SSC在業(yè)務(wù)中的實(shí)踐
第四部分 HRBP支持業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)－提升組織績(jī)效的有效辦法
一、HRBP如何贏得業(yè)務(wù)老大的認(rèn)同
1、如何構(gòu)建基于業(yè)務(wù)的招聘體系
2、如何搭建基于業(yè)務(wù)的培訓(xùn)體系－為何業(yè)務(wù)老大對(duì)HRBP的培訓(xùn)方案大發(fā)雷霆
3、如何激勵(lì)業(yè)務(wù)人員士氣－阿里巴巴的“政委”體系
二、HRBP如何幫助業(yè)務(wù)老大做績(jī)效管理
1、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的難點(diǎn)分析
2、業(yè)務(wù)人員的KPI指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)技巧
3、業(yè)務(wù)人員的績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)
案例：某標(biāo)桿公司HRBP通過(guò)數(shù)據(jù)量化對(duì)業(yè)務(wù)利潤(rùn)影響
4、績(jī)效考核的萬(wàn)能公式在業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用－QQTCS模型
三、如何對(duì)HRBP考核
1、HRBP多任務(wù)項(xiàng)目制的考核模式設(shè)計(jì)
案例：某集團(tuán)對(duì)HRBP考核指標(biāo)體系一覽表
2、HRBP激勵(lì)模式選擇
第五部分 HRBP轉(zhuǎn)型突破－從“職能孤島”到“跨界協(xié)同“
一、什么樣的人適合作HRBP
1、有全局觀
2、溝通能力強(qiáng)
3、項(xiàng)目管理能力強(qiáng)
二、HRBP路在何方－職業(yè)發(fā)展
三、HRBP的工具包及模型
1、HRBP在選育用留上的工具包
2、HRBP業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析工具包
3、HRBP對(duì)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度確認(rèn)模型
4、HRBP成熟度運(yùn)用模型
5、HRBP識(shí)別組織業(yè)務(wù)發(fā)展的模型
6、HRBP困境解碼模型
培訓(xùn)師介紹
實(shí)戰(zhàn)人力資源、財(cái)務(wù)專家 
管理學(xué)碩士、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)稅務(wù)師 
上海交大、清華大學(xué)總裁班特邀講師 
浙江大學(xué)總裁班特邀講師 
浙江省企業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng) 
國(guó)家人力資源管理師一級(jí)輔導(dǎo)師 
曾任*Bel Fuse Inc.中國(guó)區(qū)人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理 
曾任浙江泰普森控股集團(tuán)人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān) 
擅長(zhǎng)領(lǐng)域 
1、薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)、集團(tuán)人力資源管控、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃、人力資源成本預(yù)算等人力資源的高端領(lǐng)域 
2、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、納稅籌劃、全面預(yù)算管理