8年，營業(yè)收入由6．2億元提升到141億元，形成3大核心產(chǎn)業(yè)，擁有2家上市公司……對于傳化集團(tuán)這家民營企業(yè)來說，取得如此驕人的成績，其財務(wù)管理工作功不可沒。
正如浙江工商大學(xué)副院長劉海生所評述的：傳化經(jīng)驗證明了CFO對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要作用，傳化集團(tuán)的財務(wù)管理已經(jīng)跨越了財務(wù)會計和管理會計的階段，進(jìn)入了戰(zhàn)略會計管理的新境界。
而在傳化集團(tuán)副總裁兼總會計師楊柏樟看來，戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新才是其施展財務(wù)管理“拳腳”的核心內(nèi)容。他以傳化集團(tuán)旗下上市公司傳化股份為例，闡釋了個中經(jīng)驗。
成本與定價如何“共舞”
“隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)未來競爭環(huán)境具有很大的不確定性。”楊柏樟深有感觸地說，企業(yè)必須將變動的外部環(huán)境因素納入戰(zhàn)略成本管理。
“以危機(jī)中的傳化股份為例，2009年，傳化股份對通脹程度、經(jīng)濟(jì)增長趨勢、貨幣政策等與企業(yè)成本管理緊密相關(guān)的宏觀環(huán)境因素進(jìn)行分析，認(rèn)為宏觀環(huán)境的劇烈變化必然對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及業(yè)績等方面產(chǎn)生重大、深遠(yuǎn)的影響。”楊柏樟回顧說，“特別是原材料價格波動進(jìn)一步加大，如何應(yīng)對這種情況成為2009年傳化股份進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵。”對此，傳化股份提出了針對原料成本變動的兩個子課題。其中一個是：針對產(chǎn)品品種、原料品種多的實際情況，如何將原材料價格的變化和對應(yīng)的單個產(chǎn)品銷售價格調(diào)整有機(jī)地聯(lián)系起來？“為了解決這個問題，傳化決定建立快速的成本傳導(dǎo)機(jī)制。”楊柏樟總結(jié)說。
快速成本傳導(dǎo)機(jī)制的具體做法包括：首先，梳理表單、明確要求、建章立制。對公司所有的原材料和包裝物進(jìn)行梳理、編號，統(tǒng)一包括原材料及包裝物的財務(wù)賬面庫存價、采購現(xiàn)市價、未來預(yù)計價等信息在內(nèi)的“原料價格信息反饋表”（由采購部門填寫），統(tǒng)一根據(jù)最新原料價格核定的“產(chǎn)品原料消耗配方成本表”（由技術(shù)部門填寫）。同時，出臺了《成本傳導(dǎo)機(jī)制管理辦法》，明確采購部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門要分別于每月5日、20日反饋兩次，在原材料價格急劇變化情況下可啟動傳導(dǎo)流程。其次，完善定額成本，反映即時的產(chǎn)品單位成本，并和營銷價格進(jìn)行對比分析。再其次，定期召開聯(lián)席會議，用“數(shù)據(jù)”說話，共同商討產(chǎn)品價格的調(diào)整策略。最后，劃小營銷系統(tǒng)內(nèi)部的模擬利潤核算單位，將營銷部門的考核和獎金分配與所產(chǎn)生的模擬利潤貢獻(xiàn)掛鉤。
“現(xiàn)在，我們能夠快速地將原料價格的變化及時傳遞到營銷前線，有效防止了‘溫水煮青蛙’的情況，避免了原料價格波動對公司毛利率的‘蠶食’，真正體現(xiàn)了管理以財務(wù)為中心的理念以及財務(wù)管理工作的價值創(chuàng)造、決策支持等作用。”楊柏樟對此很滿意。
采購成本何時最低
傳化股份針對原料成本變動的兩個子課題中的第二個子課題是：如何有效把握和充分關(guān)注原料價格的變化，以有效降低采購成本？“我們采用的是運行跟蹤報告和建立降本激勵機(jī)制的方式，以此促進(jìn)采購成本降低。”楊柏樟告訴《中國會計報》記者。
楊柏樟認(rèn)為，原料價格短期瞬息變化，要想真正做到價格合理、性價比最優(yōu)，需做好兩點：一個是采購時點的把握，另一個是采購過程中價格的談判和博弈，即保持相對最低的采購價格。
對此，傳化股份依據(jù)公司的實際情況采取了有效措施：一是建立采購運行的月度跟蹤報告。二是加強(qiáng)資金支持，鼓勵適當(dāng)放量采購。結(jié)合宏觀環(huán)境分析中對2009年原料價格變動趨勢的預(yù)判，在相對低位時如果能把握好機(jī)會，適當(dāng)放量采購將是采購的最佳時機(jī)。同時，財務(wù)也提出了在原料價格處于下跌通道時要通過小批量、多批次的采購方式，來達(dá)到采購成本相對最低。三是完善考核評價機(jī)制，建立采購系統(tǒng)的模擬利潤中心，保障采購成本的有效降低。
“僅2009年一季度，采購系統(tǒng)通過各種降本手段和措施實現(xiàn)模擬利潤100多萬元。”楊柏樟告訴記者。
固定成本如何攤薄
對外部環(huán)境變化的把握，還要取決于企業(yè)內(nèi)部成本特征。
楊柏樟對此始終保持著清醒的認(rèn)識：“通過歷史成本數(shù)據(jù)比較以及與同行業(yè)數(shù)據(jù)分析和與競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)分析的比較，我們認(rèn)識到，除了原材料價格波動外，生產(chǎn)過程中的固定成本也是戰(zhàn)略成本管理的一大關(guān)鍵要素。”這是有其原因的。
楊柏樟介紹說，傳化股份在2005年以后陸續(xù)加大了內(nèi)部生產(chǎn)區(qū)域的技術(shù)改造，累計投入近3億元，這導(dǎo)致產(chǎn)品制造過程中固定成本的上升，影響了公司總體毛利率的水平。尤其是在2008年下半年，由于受下游紡織業(yè)出口萎縮的嚴(yán)重影響，部分產(chǎn)品的銷售增長出現(xiàn)了停滯，以折舊和公用配套系統(tǒng)運行成本等為代表的固定成本高居不下。
對此，傳化股份由財務(wù)部門牽頭，組織生產(chǎn)、工程技術(shù)等部門人員共同對所有產(chǎn)品的產(chǎn)能進(jìn)行詳細(xì)的梳理，結(jié)合現(xiàn)有實際的產(chǎn)能利用率梳理出了四大類存在部分產(chǎn)能過剩、產(chǎn)能利用不足的產(chǎn)品，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)能、現(xiàn)有的銷量，就如何達(dá)到產(chǎn)銷的平衡進(jìn)行了深入分析，并從銷售達(dá)到“最大產(chǎn)能”、“80％產(chǎn)能”、“現(xiàn)有產(chǎn)能”的3個層面分別測算了不同產(chǎn)品應(yīng)該承擔(dān)的不同固定成本水平。
“有的產(chǎn)品，‘最大產(chǎn)能’和‘現(xiàn)有產(chǎn)能’下的固定成本相差1000元／噸。”楊柏樟告訴記者，為此，針對這些特定的產(chǎn)品，傳化將一部分固定成本讓利給客戶，以“現(xiàn)有的產(chǎn)能”為最高限額，追求這些產(chǎn)品的銷售量的提升。
楊柏樟認(rèn)為，如果快速實現(xiàn)達(dá)產(chǎn)100％，那么，由于規(guī)模效應(yīng)的存在，產(chǎn)品單位成本中承擔(dān)的固定成本會大幅度下降，讓利客戶的做法在提高銷售數(shù)量的同時提高了市場占有率，形成了一種良性循環(huán)，而且也規(guī)避了過去“毛利率低—提高價格—銷量下降—毛利率更低”的惡性循環(huán)。
“措施是有效的。到目前為止，四類產(chǎn)品中的三大類已經(jīng)實現(xiàn)了月銷量的連續(xù)環(huán)比增長，這為企業(yè)市場占有率提升和總體毛利率的提高打開了非常好的局面。”楊柏樟高興地說。
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