中國(guó)的民營(yíng)公司正在快速全球化。尤其在*市場(chǎng)，2014年民營(yíng)企業(yè)的投資金額占中國(guó)對(duì)美投資總額的76%。也就是說(shuō)，中國(guó)的民營(yíng)公司是在*市場(chǎng)做生意的中國(guó)公司主力軍。2015年這一趨勢(shì)將更加明顯，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在全世界范圍的影響力進(jìn)一步增強(qiáng)。
作為市場(chǎng)導(dǎo)向的民營(yíng)企業(yè)，越來(lái)越多的將業(yè)務(wù)拓展方向，主要選擇在海外。面對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)能的飽和，以及房地產(chǎn)下行帶來(lái)的壓力，海外市場(chǎng)成為他們的重要選擇。
有一個(gè)中國(guó)民營(yíng)公司，在*并購(gòu)一家公司。各位，試想如果是你，你怎么整合操作？
這個(gè)公司的整合操作模式是這樣的。
第一是，用原來(lái)的高管團(tuán)隊(duì)，我不解聘；
第二是，我能使高管團(tuán)隊(duì)有更高的收入。很簡(jiǎn)單，中國(guó)公司經(jīng)常用的方式就是與利益掛鉤。對(duì)于高管，你經(jīng)營(yíng)管理，利潤(rùn)提高可以分成，以此增加高管團(tuán)隊(duì)的積極性；
第三是，整合并購(gòu)的公司業(yè)務(wù)。將虧損和沒(méi)有盈利的加拿大業(yè)務(wù)賣掉，哪項(xiàng)掙錢，我賣掉以后，放在盈利的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目上。
如此之后，只用了3個(gè)季度這樣短的時(shí)間，收入有了75%的提高。所以，中國(guó)的民營(yíng)公司不要低估了你的能力。
中國(guó)的民營(yíng)公司，為什么很多選擇海外發(fā)展？因?yàn)?，今天的民營(yíng)公司，只有三條路可以選擇，轉(zhuǎn)型升級(jí)、海外發(fā)展、死亡。
第一是轉(zhuǎn)型升級(jí)，尤其是提升你的技術(shù)含量。有數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)新，往往利潤(rùn)太低。選擇在境外設(shè)立研發(fā)中心，就是一條升級(jí)之路。
第二是海外發(fā)展；
第三就是死亡。
死亡，就是企業(yè)生存有困難。你可以選擇，被動(dòng)的死。我經(jīng)營(yíng)不下去了，我關(guān)門了事，減少負(fù)擔(dān)。還有一種死，是主動(dòng)的死。我現(xiàn)在，就把企業(yè)賣掉。這要比將來(lái)被動(dòng)關(guān)門，主動(dòng)的多。那么如何包裝自己，把自己賣掉？賣出一筆好價(jià)錢，這就需要專業(yè)包裝，以體現(xiàn)高性價(jià)比。賣掉以后，你再重整旗鼓，那多好啊。所以，主動(dòng)的死，不一定是壞事。
英國(guó)一家權(quán)威機(jī)構(gòu)，這樣看待中國(guó)的中小企業(yè)。所謂中小企業(yè)，就是員工人數(shù)在20至2000人，年收入在2000萬(wàn)元人民幣至4億元人民幣（320萬(wàn)美元至6440萬(wàn)美元）。
按這個(gè)模式來(lái)定義的中國(guó)中小企業(yè)，2015年第一季度的利潤(rùn)，55.6%利潤(rùn)沒(méi)有增長(zhǎng)或者下滑，利潤(rùn)增長(zhǎng)的只有42.2%。也就是說(shuō)，今年第一季度中國(guó)中小企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)只有42.2%。各位，你的公司利潤(rùn)是否增長(zhǎng)？
中小公司，為什么只有上面所談的三條路可以走？數(shù)據(jù)可以告訴各位，過(guò)去兩年，中國(guó)的中小公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型比例。77.8%進(jìn)入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這證明原來(lái)的主業(yè)不掙錢，或者虧損。28.9%投資于核心業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域，4.4%完全退出過(guò)去的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向新的行業(yè)。
我原來(lái)是做玻璃的，現(xiàn)在我去做房地產(chǎn)；我原來(lái)是做食品的，現(xiàn)在卻去投資IT。77.8%進(jìn)入新的領(lǐng)域說(shuō)明，企業(yè)的主業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。
我們用全球化視野，看看還有什么，值得我們?nèi)タ紤]。
企業(yè)全球化面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，這是中國(guó)公司普遍存在的問(wèn)題。正因?yàn)槲覀儑?guó)際業(yè)務(wù)很少，所以我們經(jīng)驗(yàn)不足。
國(guó)際市場(chǎng)并不是一片藍(lán)海，其與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣充滿競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)由于國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)市場(chǎng)和非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)和防范不足，將導(dǎo)致危機(jī)事件、整合不利以及投資失敗的事件的發(fā)生。因此，走出去和準(zhǔn)備走出去的企業(yè)，應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備，迎接走出去的挑戰(zhàn)。
我們不要走向兩個(gè)極端，海外市場(chǎng)也并不都是陷阱。應(yīng)該辯證的看待，既要把握風(fēng)險(xiǎn)，又要抓住機(jī)遇。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的那句話，不必因噎廢食。
但我們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，是我們把握機(jī)遇的基礎(chǔ)。就像我們買股票，你買入這個(gè)股票，都不知道這個(gè)公司做什么的，那就談不上控制風(fēng)險(xiǎn)。
我們來(lái)談一個(gè)交易前后知識(shí)產(chǎn)權(quán)陷阱案例。有一家中國(guó)公司，看中賣方的關(guān)鍵知識(shí)產(chǎn)權(quán)。交易后才發(fā)現(xiàn)，賣方只擁有使用權(quán)，所有權(quán)不在這家公司，而在第三方公司。賣方向第三方，每年支付使用費(fèi)。
中方與賣方付款交易后，賣方使用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者-第三方公司，在簽約第二天，面對(duì)中國(guó)新老板，宣布知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用費(fèi)漲價(jià)一倍。這些風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)該是在簽約之前控制的，而不是簽約之后。
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