以學(xué)習(xí)求生存
2010年11月，在中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)的年度會(huì)議上，聽大潤(rùn)發(fā)執(zhí)行董事長(zhǎng)黃明端先生自我介紹，他曾經(jīng)在臺(tái)灣潤(rùn)泰集團(tuán)的紡織業(yè)干過14年，然后創(chuàng)建了大潤(rùn)發(fā)零售事業(yè)部以后又在零售業(yè)干了14年。如此推算，他應(yīng)該是1996年才進(jìn)入零售這一領(lǐng)域的，而此時(shí)家樂福和沃爾瑪已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)了，但就是這樣一個(gè)門外漢，領(lǐng)著一班起初也并不懂行的門外漢團(tuán)隊(duì)，憑著一股好學(xué)的精神，在短短的14年內(nèi)竟然在中國(guó)零售市場(chǎng)成為龍頭老大（按照財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)統(tǒng)計(jì)的話，大潤(rùn)發(fā)應(yīng)該是當(dāng)之無(wú)愧的全能*了，如果按照單店銷售業(yè)績(jī)來(lái)算的話，即便現(xiàn)在擴(kuò)張速度如此之快，也仍然保持在單店3.3億元的銷售業(yè)績(jī)，也肯定是單項(xiàng)*了）。如果在14年前，我斗膽告訴周圍的人，在中國(guó)零售市場(chǎng)上，14年以后的零售全能*（POS機(jī)出來(lái)的總銷售額）和單項(xiàng)*會(huì)是由一位外行領(lǐng)導(dǎo)的一家臺(tái)灣公司在大陸取得的，我想100個(gè)人中一定有100個(gè)都會(huì)摸摸我的腦袋，看看是不是腦子進(jìn)水了凈在說瘋話。而如今這恰恰就是事實(shí)，這難道不值得那些很早就在中國(guó)成為零售*的企業(yè)、不值得那些已經(jīng)可以在全球稱王的外資零售企業(yè)深思嗎？套用春節(jié)晚會(huì)中的一個(gè)小品中的一句話，就是：“為什么呢？”“難道我們都不行了嗎？”
薩姆·沃爾頓的《富甲*》一書我已經(jīng)看了不止十遍了，每次看后，我都會(huì)掩卷沉思，薩姆帶領(lǐng)的沃爾瑪為什么能夠成功？為什么曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于沃爾瑪?shù)膭P馬特在2002年落到了申請(qǐng)破產(chǎn)的命運(yùn)，為什么與沃爾瑪同時(shí)起步的塔吉特（Target）現(xiàn)在會(huì)與沃爾瑪有如此大的差距呢？也許原因用一句最本質(zhì)的話可以概括：適者生存！
適者生存的含義是什么？或者說，適者生存的本質(zhì)是什么？其實(shí)就是學(xué)習(xí)能力。為什么我們中國(guó)改革開放這三十年能夠在和平的環(huán)境條件下獲得如此高速的發(fā)展，而為什么改革開放前的30年我們國(guó)家進(jìn)步得如此之慢，一個(gè)根本的原因就是我們那時(shí)閉著眼睛夜郎自大，不愿意把自己倒空去虛心地學(xué)習(xí)別人的東西，結(jié)果走了那個(gè)曾經(jīng)在全*的大清王朝的老路孤芳自賞、故步自封，沒有了基于改革開放前提下的學(xué)習(xí)精神的建立和學(xué)習(xí)能力的提升，我們很難想象中國(guó)現(xiàn)在會(huì)是什么樣子，可能連現(xiàn)在的印度都不如吧！
沃爾瑪?shù)膶W(xué)習(xí)精神是薩姆·沃爾頓親自創(chuàng)立和示范的，當(dāng)他宣稱已經(jīng)把他的直接的*的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特在*的每一家門店都走遍（可能連凱馬特自己的董事長(zhǎng)也做不到這一點(diǎn)），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的每一個(gè)好的變化都會(huì)在沃爾瑪?shù)靡匝杆倨占暗臅r(shí)候，這就決定著沃爾瑪這個(gè)新事物已經(jīng)可以全面地超越凱馬特這個(gè)舊事物了。而當(dāng)他為了業(yè)內(nèi)的一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)竟然可以飛奔一兩千公里去學(xué)習(xí)的時(shí)候，這也就意味著沃爾瑪這個(gè)全美零售業(yè)的新生事物可以全面超越*所有的零售企業(yè)了，因?yàn)閺恼軐W(xué)上來(lái)思考，新事物要戰(zhàn)勝和取代舊事物，只需將舊事物身上的合理點(diǎn)吸取過來(lái)，然后加上自己與生俱來(lái)的合理點(diǎn)，兩者整合以后生出的新事物一定是不可戰(zhàn)勝的。
其實(shí)我們看看社會(huì)主義與資本主義的競(jìng)爭(zhēng)史也恰恰說明了這一規(guī)律。當(dāng)資本主義的血腥和內(nèi)在的固有矛盾被馬克思揭露了以后，資本主義似乎就成為必然滅亡的東西了。但奇怪的是，資本主義竟然垂而不死、趨老還童了，原因在于從德國(guó)的鐵血宰相俾斯麥提出“以社會(huì)保障換取工人的造 反權(quán)”開始、從英國(guó)二戰(zhàn)后丘吉爾這位*的戰(zhàn)爭(zhēng)功臣在競(jìng)選中輸給提出社會(huì)保障理念的工黨領(lǐng)袖艾德禮開始，西方資本主義社會(huì)就在悄悄地將社會(huì)主義的優(yōu)越性體現(xiàn)公平的社會(huì)保障理念吸收過去了。而推行僵化的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和近似于獨(dú) 裁的政治體制的諸多社會(huì)主義國(guó)家卻無(wú)一能夠從資本主義那里把他們?nèi)绾瓮诰蛉说臐撃芤约叭绾翁岣咝实哪且惶妆绢I(lǐng)學(xué)來(lái)，結(jié)果造成了社會(huì)主義國(guó)家中除了中國(guó)幾乎全軍覆沒。
走在經(jīng)濟(jì)崩潰邊緣和社會(huì)動(dòng)蕩邊緣的中國(guó)痛定思痛，堅(jiān)定地推行了30年的改 革開放，幾乎把西方國(guó)家所有能夠調(diào)動(dòng)人的積極性和挖掘人的潛能的智慧都學(xué)過來(lái)了，而社會(huì)主義制度的一些固有的優(yōu)越性的東西也被繼承了下來(lái)，這樣就形成了兩種具有優(yōu)良基因的文化的復(fù)合體有中國(guó)特色的社會(huì)主義，這一下子把沉睡的東方雄獅給喚醒了。盡管中國(guó)現(xiàn)在的問題還很多，有些甚至還很嚴(yán)重，但是回頭看看，橫向比較比較，我們還是不無(wú)欣慰的，而且我們還可以預(yù)見，以堅(jiān)守和諧共處、求同存異為內(nèi)核的東方文化將會(huì)比堅(jiān)信“物競(jìng)天擇、適者生存”的社會(huì)達(dá)爾文主義的西方文化更受世界各國(guó)的歡迎。我們可以預(yù)見，一個(gè)富有而且強(qiáng)大的中國(guó)*不會(huì)像現(xiàn)在的*這樣充當(dāng)世界警 察，到處去行使霸權(quán)，中國(guó)將行使的是王道而不是霸道。一字之差，其內(nèi)涵卻相距很遠(yuǎn)：王道者，內(nèi)圣外王也，己所不欲勿施于人也，讓人心悅誠(chéng)服也；霸道者，我讓你服你就得服，不服老子就揍你，直到把你揍服為止。
也許有人會(huì)問，你說的這些國(guó)家大事與大潤(rùn)發(fā)這樣一個(gè)企業(yè)相關(guān)嗎？大潤(rùn)發(fā)會(huì)是一個(gè)國(guó)家嗎？其實(shí)道都是相通的。大潤(rùn)發(fā)能夠超越國(guó)內(nèi)的所謂零售大佬們、能夠超越那些*的零售巨頭們，而且是在既無(wú)雄厚的資本，又無(wú)龐大的專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的前提下實(shí)現(xiàn)的，這其實(shí)就源于一點(diǎn)：大潤(rùn)發(fā)的好學(xué)精神堪比*本土薩姆·沃爾頓時(shí)期的沃爾瑪，幾乎國(guó)內(nèi)、世界最好的有利于發(fā)展零售企業(yè)的文化或者是技術(shù)都被大潤(rùn)發(fā)吸取過去了，這才是它真正的威力之所在。大潤(rùn)發(fā)的虛心好學(xué)是那個(gè)現(xiàn)在已變得自以為是的*沃爾瑪所不具備的，也是那個(gè)浪漫高傲的法國(guó)家樂福所不具備的。
這個(gè)世界的規(guī)律就是適者生存，而適者生存的根本前提就是虛心好學(xué)，像改革開放中的中國(guó)一樣。
挖掘群眾智慧
記得大潤(rùn)發(fā)執(zhí)行董事長(zhǎng)黃明端先生在中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)領(lǐng)袖峰會(huì)中談到外界對(duì)自己的“狼性”評(píng)價(jià)時(shí)，在“快、準(zhǔn)、狠”三個(gè)字之外又加了一個(gè)“穩(wěn)”字，一個(gè)“穩(wěn)”字其實(shí)就是持續(xù)地實(shí)現(xiàn)“快準(zhǔn)狠”，而不是曇花一現(xiàn)。 工業(yè)化思維可以幫助大潤(rùn)發(fā)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)更加嚴(yán)謹(jǐn)，使得他們的發(fā)展戰(zhàn)略更像是流水線上裝配一輛汽車，絲絲入扣、精準(zhǔn)異常，無(wú)論是制定戰(zhàn)略時(shí)的市場(chǎng)調(diào)研，還是戰(zhàn)略執(zhí)行中恰如其分的調(diào)整，都是需要工業(yè)化思維來(lái)得以保障的。反觀國(guó)內(nèi)很多零售企業(yè)，當(dāng)年的發(fā)展戰(zhàn)略制定得不可謂不宏大，不亞于主席當(dāng)年制定三大戰(zhàn)役般的宏偉藍(lán)圖，但問題是當(dāng)跨出第一步感覺就不對(duì)勁的時(shí)候，沒有人覺察到，仍然還是死板地按照原有的戰(zhàn)略藍(lán)圖往沼澤地里愈陷愈深，最終一蹶不振。國(guó)內(nèi)前幾年大肆擴(kuò)張的幾家企業(yè)在這方面都犯了同樣的毛病，就是一個(gè)“穩(wěn)”字不夠，而穩(wěn)的背后其實(shí)就是精細(xì)化的謀略，是對(duì)于支撐戰(zhàn)略實(shí)施的各種因素保持異常清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)給予足夠的提前量來(lái)準(zhǔn)備這些條件，絕不臨陣磨*、倉(cāng)促上陣，這樣即便在別人的眼里看似還有些冒失，但自己內(nèi)心卻已經(jīng)是了然于心、胸有成竹了。
不過，僅僅在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上講究科學(xué)性，不主觀臆斷，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閼?zhàn)略是靠人去執(zhí)行的，特別是靠企業(yè)的每一個(gè)分子全體員工去實(shí)施執(zhí)行的，所以，若是員工沒有激勵(lì)到位的話，再怎么科學(xué)的戰(zhàn)略、執(zhí)行中再怎么謹(jǐn)慎認(rèn)真，其最后的執(zhí)行效果仍然還是要大打折扣。這就好比讓一個(gè)人去挑擔(dān)，盡管我們看到他是很認(rèn)真地像模像樣地去挑擔(dān)了，但是如果他內(nèi)心里對(duì)自己要挑的這副擔(dān)子并沒有太多的期望和渴望，他甚至連拿出100%的意愿都做不到，更別說像豐田汽車那樣拿出120%的意愿來(lái)挑這副擔(dān)子了。結(jié)果本來(lái)按照他的潛能能夠挑起140公斤的重?fù)?dān)子的，而他只是像模像樣地挑到90~100公斤就再也不愿繼續(xù)挑戰(zhàn)自己了。在充分激勵(lì)與一般激勵(lì)這兩種不同的境界中，所得到的結(jié)果是截然不同的，即便在這兩種背景中都有高級(jí)教練來(lái)指導(dǎo)他們?nèi)绾我愿玫姆绞教魮?dān)，在方法和技巧上都無(wú)可挑剔，我們最終還是可以發(fā)現(xiàn)兩者的差距仍然很大。由此可見，對(duì)于人員的激勵(lì)充分與否，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果的影響是至關(guān)重要的。
大潤(rùn)發(fā)的人員激勵(lì)和培養(yǎng)自然是很有一套的。黃明端先生在領(lǐng)袖峰會(huì)上就放了一個(gè)5分鐘的短片來(lái)介紹大潤(rùn)發(fā)的文化，除了他自己以身作則，對(duì)別人有巨大的激勵(lì)作用外，他還會(huì)想方設(shè)法地用行動(dòng)或言語(yǔ)去鼓勵(lì)下面的員工，哪怕只是對(duì)于那些取得好成績(jī)的員工給予一聲表?yè)P(yáng)、一個(gè)擁抱，這種無(wú)成本的但是激勵(lì)效果很不錯(cuò)的激勵(lì)手段黃明端先生應(yīng)用起來(lái)似乎已經(jīng)得心應(yīng)手了。
在激發(fā)一個(gè)人潛能的過程中，除了來(lái)自上面的激勵(lì)之外，來(lái)自群體內(nèi)成員間相互的激勵(lì)也是非常重要的，這一點(diǎn)大潤(rùn)發(fā)是通過無(wú)處不在的競(jìng)賽來(lái)實(shí)現(xiàn)的（薩姆?沃爾頓在這方面*是高手，他們公司每年、每季度、每月、甚至每周所進(jìn)行的銷售各種單品創(chuàng)紀(jì)錄的比賽就是一個(gè)最好的例子）。人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的欲望，而且在這個(gè)爭(zhēng)強(qiáng)好勝的過程中，我們常常是不知疲倦的，就像幾個(gè)人在一起打牌，彼此間的言語(yǔ)激勵(lì)可能會(huì)讓我們玩?zhèn)€通宵仍然精神百倍，而若是自己一個(gè)人對(duì)著電腦玩的話，也許早就支撐不住要打瞌睡了。所以，讓大家在一種激勵(lì)的環(huán)境中不知疲倦地去努力，去挑戰(zhàn)自己的潛能，去不斷地戰(zhàn)勝自己，這樣的企業(yè)將是非常可怕的，因?yàn)槟愀緹o(wú)法向他學(xué)，即便他把他的一切成功經(jīng)驗(yàn)都原封不動(dòng)地、毫無(wú)保留地告訴你，你仍然會(huì)發(fā)現(xiàn)你最終離他所實(shí)現(xiàn)的境界還是差距很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)，這很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)的距離就是人的潛能爆發(fā)與沒有爆發(fā)所產(chǎn)生的能量大小之間的差距。所以說，管理有三種境界，第一種是盡己所能，第二種是盡人之力，第三種則是盡人之智，顯然大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)在向第三種境界逼近了。
大潤(rùn)發(fā)在挖掘員工的智慧方面也充分借鑒了豐田汽車的經(jīng)驗(yàn)，豐田汽車之所以取得那么大的成功，能夠在通用汽車已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100%效果的基礎(chǔ)上，將同樣的設(shè)備工藝的潛能發(fā)揮到120%以上的境界，豐田靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？其實(shí)最主要的就是靠它遍布全球的2萬(wàn)多個(gè)QC小組的持續(xù)公關(guān)、對(duì)流程的持續(xù)優(yōu)化，來(lái)自于豐田汽車員工每年多達(dá)數(shù)十萬(wàn)條的合理化建議，推動(dòng)著豐田汽車的持續(xù)優(yōu)化和進(jìn)步。因?yàn)槊恳粋€(gè)員工要想提出一條好的合理化建議，必須首先對(duì)自己的業(yè)務(wù)要鉆研得很深，同時(shí)對(duì)周圍的相關(guān)影響因素還要很關(guān)心，能夠常常超出自己工作范圍的邊界去思考問題，這樣才會(huì)想出一些真正有創(chuàng)意的、有價(jià)值的建議，一個(gè)人在追尋持續(xù)優(yōu)化工藝、流程的過程中，自己的潛能也就不知不覺地得以開發(fā)了。
在大潤(rùn)發(fā)開發(fā)員工潛能的招數(shù)中，有兩個(gè)小小的案例可以跟大家分享。一個(gè)是他們浙江公司的一位店長(zhǎng)獨(dú)創(chuàng)了一種“毛毛蟲活動(dòng)”。他發(fā)現(xiàn)門店的員工要對(duì)顧客說一聲“歡迎光臨”非常困難，原因在于大家不好意思開口，于是他每天會(huì)選兩個(gè)時(shí)段在店里轉(zhuǎn)，只要發(fā)現(xiàn)有人沒有說“歡迎光臨”，那就得跟在他的后面一起去喊歡迎光臨，去影響其他同事，于是這一長(zhǎng)串的人看起來(lái)就像一條蜿蜒的毛毛蟲一樣。經(jīng)由這樣一個(gè)小小的游戲，該店很快在禮貌用語(yǔ)的推廣普及方面走在了大潤(rùn)發(fā)所有門店的前面，成為文明服務(wù)的標(biāo)兵。據(jù)說他們的做法也很快在其他門店得以推廣，只是我一直未曾有幸目睹這壯觀而有趣的一幕。
另一個(gè)小小的案例是：我們走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)的每一家店都會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工身上都別著一個(gè)小口袋，像是以前八路軍新四軍腰里別著*的那個(gè)*套，其實(shí)里面只是裝著一塊抹布，方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時(shí)將其消滅，對(duì)于大潤(rùn)發(fā)門店的整潔衛(wèi)生，這個(gè)小“*套”可是立了不小的功勞。據(jù)說這也是一個(gè)員工在用的時(shí)候發(fā)現(xiàn)挺管用，就提了合理化建議，后被采納并在全公司推廣的。
零售業(yè)的兩大難題禮貌用語(yǔ)和環(huán)境衛(wèi)生，令多少企業(yè)和門店頭疼啊，而大潤(rùn)發(fā)僅僅靠這兩個(gè)再普通不過的合理化建議就輕易化解了大半，這就是挖掘群眾智慧所發(fā)揮的巨大威力。
與合作伙伴一起成長(zhǎng)
如果我們?nèi)査械牧闶凵蹋?ldquo;你是把供應(yīng)商當(dāng)做合作伙伴還是當(dāng)做擠壓對(duì)象？”我敢說幾乎所有的零售商都會(huì)說：我們是把供應(yīng)商當(dāng)做合作伙伴來(lái)對(duì)待的。但是在具體的操作中，就很少有零售商能夠真正地把供應(yīng)商當(dāng)做合做伙伴來(lái)對(duì)待了。
零售商要把供應(yīng)商當(dāng)做合作伙伴來(lái)對(duì)待，至少需要具備三個(gè)條件：
第一，零售商主觀上愿意把供應(yīng)商當(dāng)做合作伙伴來(lái)對(duì)待，在出臺(tái)一系列針對(duì)供應(yīng)商的政策時(shí)，考慮到供應(yīng)商的利益，按照雙贏的原則來(lái)處理雙方的關(guān)系。
第二，零售商客觀上能夠?yàn)楣?yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，供應(yīng)商借助零售商的渠道能夠得到很好的回報(bào)，供應(yīng)商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比是不低于別處的。
第三，零售商能夠持續(xù)地改進(jìn)自己的服務(wù)品質(zhì)，改進(jìn)自己的服務(wù)流程與服務(wù)平臺(tái)，并且能夠幫助供應(yīng)商不斷地提升商品的性價(jià)比，提升商品的競(jìng)爭(zhēng)力。
事實(shí)上，供應(yīng)商與零售商之間歷來(lái)都存在著相互博弈的關(guān)系，“店大欺客、客大欺店”是維系兩者關(guān)系的一個(gè)最基本的基準(zhǔn)點(diǎn)。我相信，不可能會(huì)有哪一家零售商放棄尋求與供應(yīng)商關(guān)系中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位的，因?yàn)樗陨硪苍诿媾R著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。如果有一個(gè)零售商在這里讓一點(diǎn)、在那里讓一點(diǎn)，而供應(yīng)商又沒有相應(yīng)的回報(bào)的話，迎接這家零售商的將是在市場(chǎng)中逐漸出局。
正因?yàn)槿绱耍c供應(yīng)商相伴，在某種意義上也相當(dāng)于“與狼共舞”，既不能把狼趕走，使自己陷入孤獨(dú)的境地，又不能最后讓狼把自己給吃了，所以才需要智慧以便能夠在兩者之間的關(guān)系中取得很好的平衡。
作為中小零售商，他們必須、也不得不把供應(yīng)商當(dāng)做合作伙伴，此時(shí)他們?cè)诘谝?、第二兩個(gè)條件上常常是具備的。一般而言，供應(yīng)商獲利率高的常常就是在那些中小零售商身上，但是由于這些中小供應(yīng)商的體量不大，雖然獲利率高，但是每一家的獲利額并不高，此外中小零售商自身的實(shí)力有限，常常不能夠幫助供應(yīng)商進(jìn)行有效的產(chǎn)品改良、設(shè)計(jì)并實(shí)施高效的營(yíng)銷方案以及實(shí)行高效的物流合作等，所以，此時(shí)的零售商只能是供應(yīng)商的被動(dòng)的合作伙伴。
而對(duì)于大零售商而言，上述的三個(gè)條件都是有可能滿足的，但是如何在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與眼前利益之間取得平衡，常常會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。
如果是以短期利益為主導(dǎo)的話，就會(huì)把第一條件用到*，像家樂福和國(guó)內(nèi)的一些零售企業(yè)都是屬于這種情形，把零供之間利益的天平盡可能地向自己這邊傾斜，直到相當(dāng)一部分供應(yīng)商無(wú)法承受為止，但是他們?cè)诘谌龡l件上卻很少投入資源，最后造成一種竭澤而漁的后果。
而大潤(rùn)發(fā)比家樂福強(qiáng)的地方在于：在第一條件上，大潤(rùn)發(fā)常常會(huì)有所顧忌、有所保留，不會(huì)到竭澤而漁的境地，而在第三條件上，大潤(rùn)發(fā)卻持續(xù)地投入資源，去改進(jìn)他對(duì)商品的洞察與參與研發(fā)的能力，通過這種專有知識(shí)的輸出，幫助供應(yīng)商在新品開發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大大節(jié)省成本、提高效益，從而享受相應(yīng)的利益。我在聯(lián)商網(wǎng)的黃山巖松博客中提到，大潤(rùn)發(fā)曾經(jīng)幫助供應(yīng)商開發(fā)出999元的，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)*的電動(dòng)車，獲得市場(chǎng)的熱捧，就是一個(gè)很典型的例子。
此外，大潤(rùn)發(fā)在持續(xù)地改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)，改進(jìn)服務(wù)流程與提升服務(wù)平臺(tái)的性能方面也是不遺余力，一直走在業(yè)內(nèi)同行的前面。
比如作為供應(yīng)商最怕的就是零售商拖欠他們的貨款，大潤(rùn)發(fā)常常會(huì)在節(jié)假日來(lái)臨之際，提前支付供應(yīng)商的貨款，確保供應(yīng)商能夠保障供應(yīng)；供應(yīng)商期望他們的商品進(jìn)入大潤(rùn)發(fā)的系統(tǒng)以后，無(wú)需他們?cè)倩ㄙM(fèi)大量的人力物力到門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列在什么位置、陳列多大的量，大潤(rùn)發(fā)在總部就會(huì)幫助他們協(xié)調(diào)好，商品會(huì)順利進(jìn)入貨架并接受嚴(yán)格的評(píng)估，這樣供應(yīng)商的資源在“線損”上就會(huì)少很多；供應(yīng)商常常會(huì)為搶占貨架資源使出各種各樣的花招，來(lái)誘使終端門店向他們傾斜資源，由于游戲規(guī)則不透明，造成了巨大的尋租空間和貨架機(jī)會(huì)成本的損耗空間，此時(shí)建立商品到貨架間的直線型操作模式就是提高效率、降低貨架空間機(jī)會(huì)成本損失的最有利的方式，這一點(diǎn)大潤(rùn)發(fā)在業(yè)內(nèi)是做得最棒的；供應(yīng)商的庫(kù)存與零售商的庫(kù)存常常會(huì)造成疊加，這方面的成本損失也是驚人的，大潤(rùn)發(fā)則利用供應(yīng)鏈管理技術(shù)與供應(yīng)商對(duì)接，大大地降低雙方的庫(kù)存，而銷售機(jī)會(huì)卻不會(huì)受到損害。
還有大潤(rùn)發(fā)對(duì)供應(yīng)商的篩選機(jī)制也是確保其能夠?qū)⒐?yīng)商當(dāng)做合作伙伴來(lái)對(duì)待的關(guān)鍵。大潤(rùn)發(fā)通過一整套有效的篩選機(jī)制確保那些有市場(chǎng)潛力的“優(yōu)質(zhì)股”和“潛力股”供應(yīng)商能夠被盡數(shù)發(fā)現(xiàn)，而那些可能會(huì)成為“垃圾股”的供應(yīng)商和商品則得以提前出局，避免了像家樂福那樣最后不得不對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力弱的供應(yīng)商使損招，結(jié)果弄得大家不歡而散，甚至拔刀相向。大潤(rùn)發(fā)的這種事前預(yù)防、好合好散的模式不失為一種智慧。
在*查爾斯·費(fèi)什曼所著的《沃爾瑪效應(yīng)》一書中就談及那些進(jìn)入沃爾瑪供應(yīng)商體系的廠商如何在沃爾瑪?shù)母邏号c專業(yè)知識(shí)技術(shù)平臺(tái)的支持下不斷改進(jìn)創(chuàng)新，從而成功地超越一個(gè)個(gè)同行，最后與沃爾瑪實(shí)現(xiàn)共贏，這是最經(jīng)典的與供應(yīng)商成為合作伙伴的模式，也是目前大潤(rùn)發(fā)一直在追求和實(shí)踐著的。
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