近來，企業(yè)界開始逐漸意識到，董事會要認真過問公司戰(zhàn)略，而過問公司戰(zhàn)略主要方式是通過測試和驗證經(jīng)營層提交的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。董事會的作用不在于親歷親為設計或制定戰(zhàn)略，其真正的價值在于，能夠在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰(zhàn)略是否“植于事實，根基穩(wěn)固”。那么，董事會怎樣才能更有效地在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰(zhàn)略是否“植于事實，根基穩(wěn)固”？
正如一位成功的CEO曾指出：“董事會在戰(zhàn)略制定過程中創(chuàng)造的價值與其質(zhì)詢提問的尖酸刻薄程度成正比！”。一般而言，董事會將“強迫”管理層圍繞其提交的戰(zhàn)略方案回答以下6個問題:
第一，“戰(zhàn)略制定的假設前提是否成立？”
前提決定結(jié)果，如果假設前提搖搖欲墜，那么制定的戰(zhàn)略必定危機四伏。在驗證管理層提交的發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，董事會首先要判斷戰(zhàn)略制定時所作假設成立的可能性有多大，其中影響假設條件成立與否的關(guān)鍵控制因素是哪些，進而對其進行“千錘百煉”，直到達成一致認可。以AOL與時代華納為例，兩家公司在并購前均將賭注押在“節(jié)目內(nèi)容的捆綁打包與多頻道的放送模式對于消費者很有吸引力”這個前提成立上面，認為這將為公司帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，同時大大提高資金利用率。然而事實證明這個假設并未兌現(xiàn)，為這宗巨型并購案的前景蒙上了陰影。
第二，“這個戰(zhàn)略能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值？將如何創(chuàng)造價值？”
有時候管理層會沉迷于戰(zhàn)略本身，為了達成某一項財務目標而不去考慮企業(yè)在其它財務指標方面所付出的代價。例如，“此次并購將使我們成為中國收入規(guī)模*的公司”這個戰(zhàn)略目標就很可能忽視了企業(yè)的財務收益底線及資產(chǎn)負債情況。董事會成員不應將公司的戰(zhàn)略走向與盈利這個基礎(chǔ)性問題割裂開來，董事會要讓管理層對戰(zhàn)略進行詳盡的闡述，以確保戰(zhàn)略的執(zhí)行能夠為企業(yè)創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金流來償還負債并且確保收益高于資金成本。如果管理層的回答不夠清晰，那么企業(yè)的戰(zhàn)略則需要返工和修正。
第三，“管理層是否在制定戰(zhàn)略過程中對外部環(huán)境因素進行了充分的全盤性考慮？”
正如一位知名企業(yè)的董事所言，董事在戰(zhàn)略制定過程中*的貢獻就在于他們對公司外部環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的投入。通過質(zhì)詢這一問題，董事會必須確認管理層在制定戰(zhàn)略過程中已經(jīng)對重要的外部環(huán)境因素走勢了然于胸并做好了相應準備。例如，若公司面臨負債率過高、原材料居高不下、宏觀政策吃緊、市場競爭激化等情形，管理層是否都能夠未雨綢繆，穩(wěn)坐釣魚船。
第四，“公司是否能夠配置恰當?shù)馁Y源（包括人力財力等），以及是否具備相應的能力支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？”
眾所周知，任何戰(zhàn)略的實施都離不開資源的投入；而對于戰(zhàn)略方向的大調(diào)整，更需要管理層未雨綢繆，考慮企業(yè)是否擁有與戰(zhàn)略相匹配的人力物力財力。這可能包括：在新發(fā)展戰(zhàn)略下管理層必須具備的一系列全新技能，向現(xiàn)有業(yè)務部門追加大量資金投入，使公司銷售隊伍要做好從產(chǎn)品銷售向提供解決方案轉(zhuǎn)型的準備，從公司盈利低的業(yè)務單元抽撤出人力財力供成長性高的業(yè)務單元使用等等……這些問題都是董事會在戰(zhàn)略質(zhì)詢的過程中不應忽視的。
第五，“戰(zhàn)略一旦付諸實施，將如何應對競爭者可能的反擊？”
冒然進入新的市場很可能將“沉睡的巨人”喚醒，導致市場角逐態(tài)勢發(fā)生變化，形成新的競爭格局，甚至引發(fā)原有行業(yè)利潤池的變動。例如，當南非釀酒集團（SAB, South Africa Breweries）收購米勒啤酒（Miller Brewing）時，啤酒市場上的“老大”安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危險的味道，進而采取了一系列反擊措施，為南非釀酒集團并購后的業(yè)務拓展帶來了不少麻煩。直到現(xiàn)在，SABMiller與安海斯-布希公司之間在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上還在不斷上演拉鋸戰(zhàn)。因此，董事會必須督促管理層在應對競爭者反應方面事前做足功課，免得事后補課連連。
第六，“資本市場將給這個戰(zhàn)略打多少分？”
上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略不僅和企業(yè)內(nèi)部人員休戚相關(guān)，實際上也與資本市場關(guān)系密切。須知華爾街分析師或基金經(jīng)理對企業(yè)戰(zhàn)略的評價在相當程度上將直接影響到企業(yè)股價和市值的浮浮沉沉。例如，2000年底，當可口可樂公司CEO杜達富（Doug Daft）拋出收購桂格麥片旗下佳得樂運動飲料的建議書時，董事會對此投了反對票，原因就在于董事會認為資本市場并不看好這項業(yè)務收購債券投資者很可能對于收購估價做出消極的反應。正如《華爾街日報》援引時任可口可樂董事的沃倫•巴菲特所言：“桂格公司的運動飲料業(yè)務遠遠不值可口可樂公司10.5%的股份，這一收購代價太大了！”
此外，董事會驗證戰(zhàn)略時所采用的方式方法同樣會對戰(zhàn)略質(zhì)詢的整體質(zhì)量造成很大影響。目前，GE、惠普、*等公司均通過“戰(zhàn)略研討會”來精煉管理層提交的戰(zhàn)略，這樣的研討會通常每年舉行一次，每次耗時1～2天，并會為公開式討論與董事間的非正式接洽預留出充裕的時間。
一般而言，戰(zhàn)略研討會有兩種形式：全體成員列席的大型研討以及分組討論。在進行全體成員列席的集體研討時，管理層將向董事會清晰闡述戰(zhàn)略制定的思路、對內(nèi)外部環(huán)境因素的考量，并對戰(zhàn)略本身進行詳盡解釋，同時留給董事足夠的提問與質(zhì)詢時間。而分組討論則是由董事與管理層進行小范圍的研討，對提交的戰(zhàn)略以及預先分配的問題進行深度剖析。分組討論有助于成員們能夠更為自由地表達自己的觀點，并有助于碰撞出“智慧火花”。 當然，在戰(zhàn)略研討會開始前，管理層如果能夠向董事們提交一份事先精心準備的“戰(zhàn)略藍圖”，以概括性的描述使董事們對即將討論的戰(zhàn)略議題有一個整體性的認知，將產(chǎn)生事半功倍的效應。
綜上所述，通過質(zhì)詢上述問題，不但能夠加深董事對公司戰(zhàn)略的理解，同時也使公司戰(zhàn)略在雙方質(zhì)詢的過程中變得更加清晰和完善。當戰(zhàn)略明確后，企業(yè)未來應該專注于哪些業(yè)務領(lǐng)域或進入哪些新領(lǐng)域，應該把握或放棄哪些發(fā)展機會也將隨之變得清晰起來。
總之，董事會必須通過這一系列拷問，才能確保管理者提交的戰(zhàn)略方案不是空中樓閣，水中花月。
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