O2O運作模式
模式一：先線上后線下模式
所謂先線上后線下模式，就是企業(yè)先搭建起一個線上平臺，以這個平臺為依托和入口，將線下商業(yè)流導(dǎo)入線上進行營銷和交易，同時，用戶藉此又到線下享受相應(yīng)的服務(wù)體驗。這個平臺是O2O運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，應(yīng)具有強大的資源流轉(zhuǎn)化能力和促使其線上線下互動的能力。在現(xiàn)實中，很多本土生活服務(wù)性的企業(yè)都采用了這種模式。比如，騰訊憑借其積累的資源流聚集和轉(zhuǎn)化能力以及經(jīng)濟基礎(chǔ)，構(gòu)建的O2O平臺生態(tài)系統(tǒng)即是如此。
在O2O布局上，騰訊已經(jīng)構(gòu)建起騰訊系大平臺，并搭建起O2O生態(tài)鏈條：以微信平臺為大入口，后端有騰訊地圖、微信支付等做支撐，中間整合本地生活服務(wù)，比如餐飲由大眾點評進行承接，打車以嘀嘀打車為主，電影票以高朋網(wǎng)[微博]為主等，這樣就構(gòu)建起線上線下互動的閉環(huán)。
微信可以滿足社交、游戲等需求，引導(dǎo)商業(yè)流，創(chuàng)造了微信紅包、嘀嘀打車、大眾點評等系列場景。盡管從社交場景轉(zhuǎn)化為消費場景可能面臨挑戰(zhàn)，但微信掌握的海量社交數(shù)據(jù)是不容忽視的，因為它為商業(yè)流提供了豐富的源泉。這其間主要面對的是商業(yè)流中的供需對接問題，騰訊開放支付和地圖API兩個接口，為第三方服務(wù)商做微信O2O提供了技術(shù)條件保障，并讓第三方服務(wù)商在微信生態(tài)鏈中扮演起更積極的角色。
具體來說，其涵蓋以下關(guān)鍵環(huán)節(jié)：首先，微信、二維碼、QQ地圖是線上線下的關(guān)鍵入口。微信掃描二維碼成為其重要的入口，地圖平臺也是騰訊大力打造的入口。2011年騰訊開始做街景服務(wù)，其街景支持手機應(yīng)用，而LBS應(yīng)用亦可調(diào)用其街景和地圖接口，開放的API還允許開發(fā)者接入和調(diào)用。其次，推出“QQ彩貝”計劃，打通電商和生活服務(wù)平臺的通用積分體系，進行精準營銷；與財付通深度整合，撬開手機支付市場。另外，騰訊投資高朋等團購業(yè)務(wù)，與王府井百貨、上品折扣、海底撈等線下企業(yè)合作，搭建起線下平臺，其中比較成型的兩塊業(yè)務(wù)是電商O2O和餐飲O2O，并由此整合它們豐富的商戶資源來助推騰訊O2O的發(fā)展。
模式二：先線下后線上模式
所謂先線下后線上模式，就是企業(yè)先搭建起線下平臺，以這個平臺為依托進行線下營銷，讓用戶享受相應(yīng)的服務(wù)體驗，同時將線下商業(yè)流導(dǎo)入線上平臺，在線上進行交易，由此促使線上線下互動并形成閉環(huán)。在這種O2O模式中，企業(yè)需自建兩個平臺，即線下實體平臺和線上互聯(lián)網(wǎng)平臺。其基本結(jié)構(gòu)是：先開實體店鋪，后自建網(wǎng)上商城，再實現(xiàn)線下實體店與線上網(wǎng)絡(luò)商城同步運行。在現(xiàn)實中，采用這種O2O模式的實體化企業(yè)居多，蘇寧云商所構(gòu)建的O2O平臺生態(tài)系統(tǒng)即是如此。
在線下，目前蘇寧云商擁有1600多家店面平臺，還有收購和合作的其他領(lǐng)域的店面平臺。在線上，其搭建的蘇寧易購等網(wǎng)絡(luò)平臺，已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購強化虛擬網(wǎng)絡(luò)與實體店面的同步發(fā)展。財報顯示，2013年蘇寧云商的整體營收達********億元，同比增長7.05%，同時實現(xiàn)線上線下銷售額同步增長，其中蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入218.90億元，同比增長43.86%，穩(wěn)居國內(nèi)B2C前三甲；線下業(yè)務(wù)亦實現(xiàn)6.36%的增長，穩(wěn)居國內(nèi)零售業(yè)第一名。
蘇寧云商提出“電商+店商+零售服務(wù)商”運營模式，通過門店端、PC端、手機端、電視端等將線下體驗性和線上便利性多端無縫融合起來，建立起零售企業(yè)與消費者、供應(yīng)商、商戶共贏的良性發(fā)展模式。其制定的路線圖是“一體兩翼”：以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O全渠道經(jīng)營模式和線上線下開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。
為此，蘇寧云商采取了諸多積極措施：
破除組織壁壘。2013年2月，調(diào)整組織架構(gòu)，成立商品經(jīng)營總部、電子商務(wù)經(jīng)營總部和連鎖平臺經(jīng)營總部，后又將連鎖平臺經(jīng)營總部和電子商務(wù)經(jīng)營總部合并成大“運營總部”，還成立紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場、物流、金融、電訊等直屬公司，賦予它們更大的經(jīng)營管理自主權(quán)，由此形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。
突破價格壁壘。2013年6月，在全國范圍內(nèi)實施線上線下同價，這標志其O2O模式的全面運行。盡管線上線下同價策略受到外界質(zhì)疑，但不失為一種積極嘗試。
搭建開放平臺。在供應(yīng)鏈方面，改變以談判博弈為主導(dǎo)的模式，向以用戶需求為驅(qū)動的商品合作模式轉(zhuǎn)型。2013年9月，發(fā)布3.0版本開放平臺“蘇寧云臺”。開放平臺為上游企業(yè)商戶提供天貓、京東以外的差異化選擇，是過去以門店為主的線下服務(wù)平臺在線上的延伸，形成對上下游包括門店、電子商務(wù)、金融、物流在內(nèi)更完整的綜合服務(wù)體系。
突破體驗壁壘。從全局體驗、全域體驗、全需體驗三個緯度全面升級消費體驗。2013年12月，在店面布局上以購物體驗為導(dǎo)向，全面建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)化的門店。建立O2O融合、多終端互動的全渠道經(jīng)營模式，比如店內(nèi)設(shè)有免費WIFI、電子價簽、多媒體電子貨架，滿足全局體驗需求；建立全資源的核心能力體系，滿足用戶在售前、售中和售后的全流程體驗需求；運用移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，滿足個性化需求，比如2013年5月移動端還增加了“附近蘇寧”門店搜索功能，用戶可快速定位自己所在位置及搜索周邊門店，滿足全需體驗。
2014年，圍繞O2O模式運營，蘇寧云商將打通移動通訊、社交、購物、娛樂、資訊等資源，給用戶提供社交休閑、視頻娛樂、線上線下購物、金融理財、智能家居等系列增值服務(wù)。同時，還將搶占客廳入口，通過PPTV-BOX的硬件產(chǎn)品與蘇寧易購實現(xiàn)無縫融合。
模式三：先線上后線下再線上模式
所謂先線上后線下再線上模式，就是先搭建起線上平臺進行營銷，再將線上商業(yè)流導(dǎo)入線下讓用戶享受服務(wù)體驗，然后再讓用戶到線上進行交易或消費體驗。在現(xiàn)實中，很多團購、電商等企業(yè)都采用了這種O2O模式，比如京東商城。
2013年12月，京東將O2O模式確定為其未來發(fā)展重要戰(zhàn)略之一。京東的O2O生態(tài)鏈條是：先自建線上京東商城，以其為平臺進行營銷，線下自營物流系統(tǒng)和與實體店企業(yè)合作，讓用戶享受其線下服務(wù)體驗，再讓用戶到線上京東商城進行交易。
在線上，以自營為主的京東商城已成為B2C領(lǐng)域的一面旗幟，它是京東O2O的起點和依托平臺。2012年上半年，京東讓滿座網(wǎng)、嘀嗒團、拉手網(wǎng)等團購網(wǎng)站入駐其平臺。2013年9月，京東投資外賣訂餐網(wǎng)站到家美食會。京東加大自營的京品惠運營力度，通過巨資買斷形式，聯(lián)合眾多中高端生活服務(wù)品牌為用戶提供低折扣的*儲值卡。除3C家電、圖書等領(lǐng)域堅持自營外，其他品類大多做開放平臺，比如與社交、地圖、搜索、本地生活服務(wù)等主流平臺合作，引入外部流量資源。此系列舉措進一步擴充線上平臺，夯實其O2O布局基礎(chǔ)。
在線下，一方面多年來一直投入巨資自建物流網(wǎng)絡(luò)，已擁有1400個配送站及超過1.5萬名配送員，這成為京東O2O的后發(fā)優(yōu)勢；另一方面，與
線下實體店企業(yè)合作，構(gòu)建“1小時本地生活圈”，使京東O2O直接“接地氣”。比如在家電領(lǐng)域，整合三、四、五級市場的終端門店，讓用戶在線上京東商城搜集訂單，線下由合作門店完成配送服務(wù)。
為夯實線下服務(wù)基礎(chǔ)，填補缺少自營線下門店的短板，京東加大了合作力度。2013年11月，與太原本地頗具規(guī)模的唐久便利連鎖店合作，唐久便利店在京東商城開設(shè)售賣專區(qū)，用戶下單后后臺系統(tǒng)自動匹配與用戶所填地址最近的便利店進行送貨。2014年3月，京東與快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、*紅、一團火、今日便利、利客等連鎖便利店品牌合作，涉及門店11000多家，涵蓋全國眾多城市。
京東將自身IT系統(tǒng)與線下便利店IT系統(tǒng)深度對接，與它們分享線上流量，并按地域?qū)⒕珳视脩魧?dǎo)入它們在京東商城的線上店鋪，有效提升其銷量，比如京東給唐久便利店每日帶去上千單訂單量。在此過程中，京東亦獲取了線下流量，實現(xiàn)渠道下沉，并變相擴充了自身商品品類。
同時，京東通過技術(shù)不斷改善用戶體驗。除了線下門店，京東還與SAP、IBM、海鼎等ERP軟件服務(wù)商合作，使零售業(yè)ERP系統(tǒng)和京東平臺無縫對接，讓交易、結(jié)算、物流和售后客服等環(huán)節(jié)可視化，并支持其電子會員卡和手機支付功能，實現(xiàn)線上線下會員體系共享。通過京東平臺上便利店官網(wǎng)，用戶亦可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進行購物，享受便捷的網(wǎng)購生活體驗。
模式四：先線下后線上再線下模式
所謂先線下后線上再線下模式，就是先搭建起線下平臺進行營銷，再將線下商業(yè)流導(dǎo)入或借力全國布局的第三方網(wǎng)上平臺進行線上交易，然后再讓用戶到線下享受消費體驗。這種O2O模式中，所選擇的第三方平臺一般是現(xiàn)成的、頗具影響面的社會化平臺，比如微信、微淘、大眾點評網(wǎng)等等，且可同時借用多個第三方平臺，這樣就可以借力第三方平臺進行引流，從而實現(xiàn)自己的商業(yè)目標。在現(xiàn)實中，餐飲、美容、娛樂等本地生活服務(wù)類O2O企業(yè)采用這種模式的居多，棒約翰就是如此。
作為連鎖餐廳披薩品牌的棒約翰，通過O2O線上訂餐模式獲得了兩位數(shù)增長，其中外賣量占到30%。其O2O生態(tài)鏈條是：用戶通過線上APP和第三方平臺找到線下的棒約翰門店，通過線上支付，再到線下棒約翰門店享用其服務(wù)。具體來說，在線下，棒約翰目前在全球已開設(shè)了4000多家連鎖餐廳，這是其起家和生存之本。在線上，一方面，棒約翰做了APP，開設(shè)有自己的網(wǎng)上訂餐平臺，另一方面，借助第三方平臺引流，目前使用了微信平臺和大眾點評網(wǎng)平臺等。
在完成了線下線上布局后，就將線上線下融合，打造O2O閉環(huán)。棒約翰的做法是，將訂單平臺、用戶體驗和供應(yīng)鏈進行統(tǒng)一。
統(tǒng)一訂單平臺。商業(yè)流來自不同渠道，可能來自門店渠道、自有網(wǎng)上訂餐平臺，也可能來自不同的第三方平臺的渠道，若各自為政，則容易造成信息混亂、效率低下。為此，棒約翰將來自線下門店、自有網(wǎng)絡(luò)訂餐平臺、微信和大眾點評網(wǎng)等第三方平臺的訂單信息流整合到自己的企業(yè)信息系統(tǒng)，使其訂單平臺保持統(tǒng)一，進而適時分配給相應(yīng)的門店。
統(tǒng)一用戶體驗。服務(wù)中心或呼叫中心收到來自不同渠道的訂單信息，如果對外服務(wù)不統(tǒng)一，則可能造成用戶體驗千差萬別。因此，在訂單平臺統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，棒約翰將服務(wù)中心統(tǒng)一，以規(guī)范對外服務(wù)，使用戶體驗一致化。同時，為提升用戶體驗，棒約翰推出了電子會員卡，即手機二維碼，其集合預(yù)存錢、預(yù)付卡、充值等功能，用戶掃描二維碼，就可采用微信支付，之后就可與排隊點餐的用戶一樣直接享用美餐。
統(tǒng)一供應(yīng)鏈。餐飲外賣面臨供應(yīng)鏈尤其是價格數(shù)據(jù)的整合問題。因為對餐飲外賣O2O來說，如果不能適時掌握用戶訂單附近門店的產(chǎn)品價格、庫存等信息，則可能無法在承諾的送餐時間內(nèi)送達，因此訂單與配送單必須集成化。棒約翰對數(shù)據(jù)鏈進行了整合，使整個供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)得到統(tǒng)一，這樣配送單自動生成用戶的送餐地址、產(chǎn)品信息甚至配送路線等，并在配送員手機上顯示，每個環(huán)節(jié)按流程執(zhí)行，就能將外賣及時送達用戶手中。
隨著移動終端的不斷發(fā)展和普及，O2O的發(fā)展方向?qū)⒃絹碓角逦?/span>
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