1．什么是情景規(guī)劃？
情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計(jì)幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。
高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機(jī)制，讓管理者“處變不驚”對(duì)突變既非陣腳大亂，也非無動(dòng)于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演，當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)時(shí)，我們將能從容和周密地加以應(yīng)對(duì)了。
情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。*空軍試圖想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代，曾經(jīng)供職于*空軍的赫爾曼?卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測(cè)工具。卡恩后來成為**的未來學(xué)家。
作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家／殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測(cè)到發(fā)生于1973年的石油危機(jī)，才第一次為世人所重。
因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來，關(guān)于這個(gè)方法的介紹在*的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。例如，1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計(jì)劃”（Technology Foresight Program）針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊，運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。
2．情景規(guī)劃在殼牌的傳奇
1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該小組發(fā)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給的控制，將會(huì)發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個(gè)”，一躍成為世界第二大石油公司。
1982年皮埃爾·瓦克退休，接任他的就是*·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油價(jià)格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)，而是在價(jià)格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，*·舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司等許多其他的公司也開始運(yùn)用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個(gè)方法運(yùn)用得如此之得心應(yīng)手。2002年2月，*《BUSINESS 2.0》雜志推出了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃：“沒有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個(gè)公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。”
3．情景規(guī)劃的作用
情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進(jìn)行一些特定的決策，同時(shí)也使得決策者對(duì)需要變革的信號(hào)更為敏感。筆者認(rèn)為，情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)雄心與想象力。
※ 系統(tǒng)思考
情景與通常的戰(zhàn)略規(guī)劃*的不同，就是不以犧牲復(fù)雜性為代價(jià)來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發(fā)，而是從對(duì)商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)。正如我們已說過的，它更像是一個(gè)博弈游戲，在游戲開始時(shí)，誰也不知道也不假定一個(gè)結(jié)果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會(huì)到這一點(diǎn)。因此，情景規(guī)劃*不只是為了“好玩”或“游戲”，而是看到事物演進(jìn)的趨勢(shì)、形態(tài)，以及影響變化趨勢(shì)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
同時(shí)，進(jìn)行情景規(guī)劃不是充當(dāng)占卜士和預(yù)言家的角色，而是基于一連串的邏輯和經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的推演。通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關(guān)心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個(gè)人偏見。
※ 改善心智模式
同時(shí)，情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學(xué)習(xí)方式，是一種思維上的獨(dú)特的修煉。*?圣吉在《第*》中反復(fù)提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，就是為了說明：情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個(gè)未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。
皮埃爾·瓦克說，“我們領(lǐng)悟到我們的工作不是為公司的未來寫規(guī)劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現(xiàn)在要設(shè)計(jì)一些未來情景，讓管理者會(huì)質(zhì)疑自己相對(duì)于實(shí)際狀況的心智模式，并在必要的時(shí)候改變它。”
情景規(guī)劃不是為了幾個(gè)未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導(dǎo)組織的變革，那么對(duì)組織來說，它也很難創(chuàng)造真正的價(jià)值。誠如皮埃爾·瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對(duì)于實(shí)際狀況所持的心智印象，否則我們對(duì)未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
※ 激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見和想象力
《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。丹尼斯認(rèn)為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對(duì)一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進(jìn)行模擬決策，并反復(fù)檢驗(yàn)。這樣，一旦未來這些情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗(yàn)證過的決策，*限度的避免因?yàn)橥蝗幻媾R意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機(jī)會(huì)的幾率。同時(shí)，通過預(yù)想未來，有助于塑造共同愿景。
4．情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建
※ 情景規(guī)劃是學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)
由于學(xué)習(xí)和計(jì)劃密不可分，計(jì)劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團(tuán)中必定會(huì)有學(xué)習(xí)。不是說人們可以有空就學(xué)、沒空則免。在殼牌集團(tuán)的分公司里，學(xué)習(xí)不再是獨(dú)立于商業(yè)主流的少數(shù)“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓(xùn)部門促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法形成項(xiàng)顯明的對(duì)比。雖然持續(xù)的培訓(xùn)和教育也很重要，但和計(jì)劃相比，它們與許多商業(yè)運(yùn)作的關(guān)系則不那么緊密。（實(shí)踐篇，p.33）
※ 情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化
社會(huì)活動(dòng)家艾瑞亞特指出，如今人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個(gè)階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動(dòng)。否則，所有有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的討論只不過又是一個(gè)曇花一現(xiàn)的管理理念。
5．如何進(jìn)行情景規(guī)劃？
※ 游戲
情景規(guī)劃師經(jīng)過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個(gè)小時(shí)或者幾天的時(shí)間傳授給決策者，這幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。更糟糕的是，我們?cè)趥鬟f信息時(shí)往往采取講授的方式。而約翰·霍爾特（John Holt）指出，在傳達(dá)信息的各種方式中，講授是效率*的，充其量只有40%的講授內(nèi)容被接受；在多數(shù)情況下，只有25%的內(nèi)容被接受。
阿里·德吉斯曾經(jīng)在殼牌工作了38年，他指出，在企業(yè)環(huán)境中，講授還有一個(gè)缺點(diǎn)：一般而言，教師肯定會(huì)被學(xué)生視為權(quán)威，因?yàn)樗麄冋J(rèn)定教師比自己理解得深刻。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給管理人員時(shí)，他肯定認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)環(huán)境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個(gè)情景規(guī)劃師走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議室講授公司戰(zhàn)略，他的權(quán)威就消失了。如果聽講者不承認(rèn)你是權(quán)威，你就根本無法講授了。
因此，殼牌發(fā)展出一種方法，讓決策者通過游戲來學(xué)習(xí)。游戲可以顯著地促進(jìn)學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復(fù)雜的問題是通過游戲認(rèn)識(shí)的。游戲的一個(gè)特點(diǎn)是可以成為過渡對(duì)象，對(duì)參與游戲的人來說，過渡對(duì)象正是真實(shí)世界的反映。
※ 描述未來世界
Dennis認(rèn)為，進(jìn)行情景規(guī)劃最簡(jiǎn)單的方法就是完成一張表格（參見《系統(tǒng)思考》第170頁）。列代表著變化的世界，第一列是當(dāng)前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個(gè)行分別代表環(huán)境、控制桿和成果。
※ 結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃
情景規(guī)劃的程序如下：
問題界定與背景分析－由當(dāng)前狀況的SWOT分析為起點(diǎn)
界定關(guān)鍵要素－根據(jù)管理者確定的焦點(diǎn)問題以及時(shí)間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素
對(duì)情景變數(shù)予以分類、評(píng)量及選定，設(shè)計(jì)情境組合
確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解
分析、闡釋及選定情景組合
運(yùn)用情景組合協(xié)助組織策略決策
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/29243.html
