組織文化對(duì)于企業(yè)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的意義，它是凌駕于規(guī)章制度、營(yíng)銷策略、組織架構(gòu)、人力資源等等之上客觀存在的，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和人生觀的具體化與升華。它必須體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，企業(yè)家精神、或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，必須適應(yīng)外在環(huán)境的變化，并根據(jù)時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展。
組織文化是可以且需要管理的，當(dāng)組織文化系統(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題和矛盾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要善于把握并引導(dǎo)企業(yè)文化的改變，使之與領(lǐng)導(dǎo)者的意圖和價(jià)值觀相匹配。
組織文化對(duì)于企業(yè)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的意義，它是凌駕于規(guī)章制度、營(yíng)銷策略、組織架構(gòu)、人力資源等等之上客觀存在的，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和人生觀的具體化與升華。它必須體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，企業(yè)家精神、或領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等等，必須適應(yīng)外在環(huán)境的變化，并根據(jù)時(shí)代的發(fā)展而發(fā)展。
現(xiàn)存的組織文化是領(lǐng)導(dǎo)者想要的嗎？
成功的組織領(lǐng)導(dǎo)者，善于將自己的意愿通過(guò)人性化的管理制度內(nèi)化到組織文化之中。然而，在我國(guó)當(dāng)下的管理實(shí)踐中，普遍存在著一種疲于奔命的壓迫式管理，企業(yè)家們不斷地布道，試圖建立企業(yè)的理念和價(jià)值觀，不斷地理論化自己獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)方法。但企業(yè)員工是否能內(nèi)化吸收他們的價(jià)值觀，且在多大程度上能實(shí)踐管理者的經(jīng)營(yíng)理念，卻是一直困擾老板們的迷思。因此，如何在企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面讓組織成員都能體驗(yàn)到企業(yè)家的管理理念和價(jià)值觀，依然是個(gè)難題。
瑞典電器設(shè)備制造公司伊萊克斯曾是一個(gè)工程導(dǎo)向的重型制造廠，后來(lái)，公司希望轉(zhuǎn)變成一個(gè)創(chuàng)新的、以設(shè)計(jì)為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。公司主管意識(shí)到，企業(yè)要獲得新生，必須改變整個(gè)企業(yè)對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品誕生過(guò)程的認(rèn)識(shí)，而現(xiàn)存的企業(yè)文化并非公司上層管理者所想要的，因此必須來(lái)一次大手術(shù)。
隨后，CEO斯特伯格（Straberg）和高級(jí)主管海爾特森（Hjertonsson）展開(kāi)了長(zhǎng)達(dá)六周的調(diào)查研究，與數(shù)百位公司的管理者面談，向他們解釋規(guī)劃中的組織新文化核心所在，即消費(fèi)者和創(chuàng)新。
在公司新文化模式確定之后，對(duì)于那些沉迷于舊組織文化的人，公司主管會(huì)給予告誡；而對(duì)那些反對(duì)改變且不適應(yīng)新組織文化者，則會(huì)給予嚴(yán)厲的指責(zé)，直至清除。海爾特森認(rèn)為，如果在這些人身上繼續(xù)花時(shí)間，就降低整個(gè)組織文化變遷的進(jìn)程速度，因?yàn)槠髽I(yè)尋求的是一個(gè)全新的組織文化革命，而不是改進(jìn)。
組織文化能反映領(lǐng)導(dǎo)者意愿嗎？
企業(yè)的各種管理?xiàng)l例，規(guī)章制度，是企業(yè)的“規(guī)則文化”。與“規(guī)則文化”相對(duì)應(yīng)的是，老板與員工的相處方式，員工之間的互動(dòng)，員工對(duì)老板的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)的期望等等，這些則是企業(yè)的“非規(guī)則文化”。明智的管理者要做的就是讓企業(yè)的規(guī)則文化能夠涵蓋企業(yè)的非規(guī)則文化，而讓企業(yè)的非規(guī)則文化反映出企業(yè)的規(guī)則文化。換句話說(shuō)，只有讓管理者的價(jià)值觀與組織成員的實(shí)際工作相適應(yīng)，才能形成合理的組織文化，提高管理效率。
以富士康為例，該企業(yè)高層主管本身具有濃厚的工商業(yè)文化背景，而流水線上的員工大多是有著農(nóng)業(yè)社會(huì)和生活背景的新一代農(nóng)民工，他們與管理者的相互需求停留在經(jīng)濟(jì)利益相互滿足的層面。然而，兩者的矛盾則是天然不可調(diào)和的，來(lái)自鄉(xiāng)村的農(nóng)民工大多成長(zhǎng)于農(nóng)耕文化的背景下，他們習(xí)慣了日出而做日落而休的工作方式，在勞動(dòng)過(guò)程中比較自由，缺乏嚴(yán)密的管理和約束。而富士康明顯缺乏對(duì)員工的文化背景的把握，簡(jiǎn)單地采取準(zhǔn)軍事化管理方式，要求其員工嚴(yán)格遵循制度、規(guī)則和一成不變的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，工作的回報(bào)僅僅能滿足員工基本的物質(zhì)需求，這使得朝氣蓬勃的年輕人對(duì)這種生活產(chǎn)生了質(zhì)疑。
組織文化是可以且需要管理的，當(dāng)組織文化系統(tǒng)出現(xiàn)了問(wèn)題和矛盾時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要善于把握并引導(dǎo)企業(yè)文化的改變。在人類學(xué)家看來(lái)，組織文化變遷是一種新文化模式的形成，也是一種新思想體系的建立過(guò)程，是一種積極主動(dòng)的互動(dòng)和改變，而不是被動(dòng)的轉(zhuǎn)變。
領(lǐng)導(dǎo)者能建立屬于自己的組織文化嗎？
當(dāng)下國(guó)內(nèi)的企業(yè)普遍采用西方理性人和激勵(lì)機(jī)制理論下衍生的管理理念，與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的志向和自身價(jià)值觀卻無(wú)法通過(guò)這些管理方法和管理制度傳達(dá)給員工。這種現(xiàn)象表明，我國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還不善于通過(guò)自己的意志和在企業(yè)中的角色，來(lái)建立屬于自己的組織文化。
我們?cè)诿枋銎髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化變革的作用時(shí)，不妨以薩滿祭司在其社區(qū)組織文化改變過(guò)程的作用為例，將其角色扮演及功能對(duì)企業(yè)主管引領(lǐng)組織文化變革的啟示做一系統(tǒng)的分析。
在薩滿文化中，薩滿儀式有著非常重要的文化變革功能，薩滿祭司通過(guò)對(duì)儀式過(guò)程的操控而使群體認(rèn)為其是先知先覺(jué)者。同時(shí)， 薩滿祭司還依靠自己在群體里的領(lǐng)導(dǎo)角色，以及其自身對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)的控制力，而將自己的角色擴(kuò)張成為文化變革的主導(dǎo)力量。
薩滿祭司在組織文化變革中的職能有三：第一是文化創(chuàng)新功能，主要是創(chuàng)造一種新的文化體系；第二是解決群體認(rèn)同困境功能，根據(jù)不同的變革對(duì)象，將變革策略區(qū)分開(kāi)來(lái)；第三是社會(huì)重組功能，重組可以促成新舊文化價(jià)值的再合成以適應(yīng)其在新環(huán)境中的身份。
借鑒薩滿祭司的角色作用，我們可以將管理者對(duì)組織文化變革的職能概括為以下幾點(diǎn)：首先，在文化失去調(diào)節(jié)作用后的一段時(shí)期，管理者要根據(jù)外部變化及時(shí)與員工溝通交流，以便讓組織成員認(rèn)清自身存在的問(wèn)題和組織的新目標(biāo)，弄清楚現(xiàn)存組織文化的期望及將要發(fā)生的改變；其次，通過(guò)溝通，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者善于指導(dǎo)自己的追隨者重溫企業(yè)創(chuàng)始過(guò)程及其成功的經(jīng)驗(yàn)，這有助于組織成員對(duì)企業(yè)文化發(fā)展形成過(guò)程的理解，同時(shí)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)的舊文化；第三，領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)組織并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，來(lái)克服某些抵制變革者所造成的阻力；第四，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)將文化變革行為常規(guī)化，而使企業(yè)成為一個(gè)在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治上能適應(yīng)多種多樣制度的組織，持續(xù)更新和穩(wěn)固組織文化。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣建立屬于自己的組織文化？
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化的變革可以分為五個(gè)不同的階段。
第一階段是損毀階段，在此期間，要促使員工得出需要變革當(dāng)前組織文化的結(jié)論。
第二階段是集體參與階段，管理者必須設(shè)法在這期間讓組織成員參與文化變革過(guò)程。文化的轉(zhuǎn)變需要全體組織成員參與、互通、融入和對(duì)話交流。
第三階段是個(gè)適應(yīng)過(guò)程，其目標(biāo)是為了整理、安排和擴(kuò)散那些浮現(xiàn)出來(lái)的支撐新文化的理念和價(jià)值觀。
在這三個(gè)階段中所形成的管理團(tuán)隊(duì)，必須是負(fù)責(zé)任且獨(dú)立的，在日常的體系中實(shí)踐自己的管理理念。
第四階段是正式出臺(tái)的階段，新發(fā)展起來(lái)的文化系統(tǒng)，必須和組織里的日常事務(wù)相適應(yīng)。管理層和組織成員一起實(shí)踐其價(jià)值，且有必要假以時(shí)日去適應(yīng)和再塑造新的文化系統(tǒng)。
最后，在第五階段中創(chuàng)造一項(xiàng)可持久的運(yùn)營(yíng)管理方式。組織需要回到穩(wěn)定狀態(tài)，它必須利用組織成員對(duì)組織文化的理解，來(lái)控制組織自身發(fā)展。因此，管理者不僅要有足夠的策略來(lái)控制變化，且要保證其所用策略能夠帶來(lái)可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)管理方式。
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