聚焦珠江三角洲、長江三角洲那些與外國企業(yè)競爭的企業(yè)，他們?yōu)楹螐?qiáng)調(diào)效率？原因在于，在單位時間內(nèi)，高效率的生產(chǎn)能夠帶來更多的產(chǎn)品，而成本則能在大量生產(chǎn)的過程中被攤薄，從而帶來更多的利潤。顯然，這背后涉及流程管理和控制的精髓。一個典型的例子就是格蘭仕。
這種追求效率的現(xiàn)象在壟斷行業(yè)如石油中影響較小，因為產(chǎn)量與利潤的直接關(guān)聯(lián)度較高。但在多變的市場環(huán)境中，當(dāng)大家都在提升單位產(chǎn)量時，創(chuàng)新變得至關(guān)重要。因為任何產(chǎn)品，無論多好多便宜，都有一個價格底線。如何挖掘新的利潤源？這是所有企業(yè)都在思考的問題。這也讓我想起了TCL的理念：我們要做*，而不是無一。當(dāng)你是領(lǐng)域內(nèi)的獨(dú)行者時，那種成就感是無法言喻的。差異化競爭被更多企業(yè)所重視。
中國的民營企業(yè)家，大多是在實踐中不斷磨礪成長的。他們的成功既有機(jī)遇的成分，更是努力的回報。很多時候，我們過于關(guān)注他們的機(jī)遇，而忽略了他們背后的艱辛。實際上，經(jīng)過多年的改革開放，多數(shù)民營企業(yè)家已經(jīng)變得非常優(yōu)秀。他們距離卓越還有一段距離。他們能夠應(yīng)對企業(yè)的初創(chuàng)、成長和成熟階段，但在精細(xì)化階段卻感到束手無策。
那么，中國民營企業(yè)家應(yīng)如何更進(jìn)一步？他們需要做一個平衡型領(lǐng)導(dǎo)。管理大師明茨伯格曾指出，管理更多的是一種藝術(shù)，建立在眼光、遠(yuǎn)見和直覺的基礎(chǔ)上。藝術(shù)鼓勵創(chuàng)造性，產(chǎn)生洞察和遠(yuǎn)見的管理者；技巧則基于實際經(jīng)驗；科學(xué)則通過系統(tǒng)分析和評估提供秩序。中國民營企業(yè)的管理者雖然具備藝術(shù)和技巧方面的風(fēng)格，但往往缺乏科學(xué)的管理風(fēng)格。他們需要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，聘請職業(yè)經(jīng)理人，利用外腦如咨詢公司來提升自己的管理能力。
品牌意識需要從內(nèi)心提高。施振榮先生提出的微笑曲線理論強(qiáng)調(diào)了研發(fā)與品牌的重要性。多數(shù)民營企業(yè)都有打造品牌的行動，但一旦業(yè)務(wù)繁忙，品牌工作常常被擱置。他們需要認(rèn)識到品牌的重要性，在關(guān)注短期利益的注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
客戶關(guān)系營銷的重要性不容忽視。許多民營企業(yè)制定營銷策略時忽略了客戶的感受，導(dǎo)致出現(xiàn)了諸多抱怨?？蛻絷P(guān)系營銷應(yīng)是一個企業(yè)與客戶互動的過程，注重客戶體驗，建立和發(fā)展良好的客戶關(guān)系。民營企業(yè)家需要改變員工的服務(wù)理念，形成服務(wù)的文化氛圍，并改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度、流程來以客戶為重心。
加入WTO后，我國企業(yè)面臨國際競爭的壓力，管理問題也日益凸顯。主要表現(xiàn)在中層管理問題嚴(yán)重、財務(wù)資金管理存在問題、企業(yè)決策存在問題、“人本”管理觀念淡薄以及大部分企業(yè)成長潛能很弱等方面。為了加強(qiáng)和改善企業(yè)經(jīng)營管理，必須正確運(yùn)用和引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理。目前我國企業(yè)生產(chǎn)管理存在不能滿足全面生產(chǎn)管理的需要、生產(chǎn)管理觀念落后等問題。為了解決這些問題，企業(yè)需要提高生產(chǎn)管理水平，采用靈活多樣的成本方法，更新生產(chǎn)管理觀念等。我國企業(yè)在生產(chǎn)管理方面存在一些普遍的觀念落后問題。許多企業(yè)將生產(chǎn)管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程，而忽視了與其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。生產(chǎn)管理的目的過于局限在降低成本上，未能從效益角度全面考慮成本的效用。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理視角下，認(rèn)為降低成本是生產(chǎn)管理的*目標(biāo)，但實際上，成本降低是有條件和限度的。在某些情況下，過度控制成本費(fèi)用可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。
現(xiàn)代市場環(huán)境下，企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)愈發(fā)明顯。3.利益驅(qū)動往往導(dǎo)致成本信息失真。有些企業(yè)管理者未能適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以權(quán)謀私，損害企業(yè)利益，導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，成本管理難以加強(qiáng)。國有企業(yè)管理者的流動性較強(qiáng)，承包期短，使得企業(yè)行為階段性明顯，為追求短期業(yè)績，往往出現(xiàn)人為調(diào)整成本等現(xiàn)象，給后續(xù)管理者改進(jìn)生產(chǎn)管理帶來困難。
企業(yè)生產(chǎn)管理未能與變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)也是一大問題。目前，企業(yè)生產(chǎn)管理受兩大經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響*：一是我國產(chǎn)品買方市場的建立，二是電子技術(shù)為特征的技術(shù)變革。這些變化使得企業(yè)作為社會生產(chǎn)活動的主要參與者受到重大影響。隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化，流通性成本的比重不斷上升。我國傳統(tǒng)生產(chǎn)管理過多地關(guān)注生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)為主要手段，忽視了產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程的成本控制，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的需要。
企業(yè)內(nèi)部管理方面也存在一些問題。例如，分工過細(xì)導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重，管理成本過高。過細(xì)的分工使企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于管理效率的提高，從而帶來一定的低效率成本和直接經(jīng)濟(jì)損失。這也可能導(dǎo)致信息在企業(yè)中傳遞時間延長，信息損耗和失真增加，使企業(yè)決策失誤的可能性增加。
在成本管理方法方面，我國企業(yè)整體上仍顯得陳舊。盡管一些企業(yè)嘗試了先進(jìn)生產(chǎn)管理方法并取得了一定成績，但大部分企業(yè)的生產(chǎn)管理方法仍無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。當(dāng)前世界生產(chǎn)發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產(chǎn)方式，而我國只有少部分企業(yè)采用先進(jìn)的成本計算方法，如分批法，這表明我國的生產(chǎn)組織仍較粗放，對消費(fèi)個性的重視不夠，相應(yīng)地帶來了成本核算方法選擇上的簡單化。
針對以上問題，我們提出以下加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)管理的應(yīng)對策略：
一、引入現(xiàn)代化的生產(chǎn)管理手段。企業(yè)應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品的市場效益，而不僅僅是生產(chǎn)成本。在知識經(jīng)濟(jì)時代，應(yīng)更多地依靠技術(shù)投入來獲得更大收益，實現(xiàn)相對降低成本，提高成本效益。
二、采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理方法和手段。例如，引入作業(yè)成本法、成本企劃法等現(xiàn)代成本管理方法，以提高成本信息的真實性。
三、調(diào)整成本戰(zhàn)略，適應(yīng)外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。企業(yè)生產(chǎn)管理應(yīng)擴(kuò)大范圍，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程，還要考慮企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)以及外部價值鏈。
四、強(qiáng)化成本管理基礎(chǔ)工作。保證有真實、及時、完整的成本信息，制定完善的成本核算方法。
五、增強(qiáng)成本觀念，實行全員成本管理。提高職工對成本管理的認(rèn)識，建立有效的激勵與約束機(jī)制。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生產(chǎn)管理的復(fù)雜性增加，尤其是與科技進(jìn)步的緊密聯(lián)系，深化生產(chǎn)管理改革成為一個突出而迫切的問題。只有不斷提高信息管理水平，吸收中外企業(yè)生產(chǎn)管理的成功經(jīng)驗，抓住機(jī)遇提高生產(chǎn)管理水平，才能使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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