一、企業(yè)的商業(yè)運營模式并非一成不變，而是在實踐過程中不斷修正，不斷適應(yīng)社會需求發(fā)展。不將自己和某種創(chuàng)意牢牢綁定，才能以更廣闊的視野去做事。
許多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前，往往都會對自己的創(chuàng)意很具信心，而且也通常會給自己設(shè)定一個商業(yè)模型。但其實市場營銷和用戶接納是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。這些公司業(yè)務(wù)已經(jīng)上軌道的創(chuàng)始人，往往都會在創(chuàng)業(yè)一到三年左右后發(fā)現(xiàn)，自己當初所設(shè)想的商業(yè)模型需要根據(jù)實踐經(jīng)驗進行修正，甚至進行了相關(guān)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。
比如銳鋒環(huán)保的創(chuàng)始人張曉真，他最早期獲得天使投資認可的，是打造一個中國*的廢舊手機回收渠道。他原本希望通過互聯(lián)網(wǎng)改變以往的手機回收模式，將手機按品牌、型號統(tǒng)一定價，并提供多種上門收取或郵遞服務(wù)，以及增加微博、qq、msn等即使溝通方式。但是后來他做大手機回收渠道，主要依靠的是與中國電信、蘇寧電器、神腦數(shù)碼、便利店等合作伙伴，通過廢舊手機換各商業(yè)網(wǎng)點抵用券的形式，將手機回收數(shù)量一年翻了近10倍，而線下的布點也成為目前銳鋒環(huán)保的競爭力之一。
此外，銳鋒環(huán)保最早期的盈利模式是低價收購廢舊手機，將可以使用交給深圳貿(mào)易商清洗后將這些二手手機賣到第三世界國家，不能用的則交給再生資源公司進行環(huán)保拆解。但如今銳鋒環(huán)保由于與比利時優(yōu)美科這家全球*的礦產(chǎn)提煉公司合作，已轉(zhuǎn)型為以環(huán)保處理為主，二手手機銷售為次，主要通過提煉出的再生金屬貿(mào)易獲利。因為張曉真認為二手手機的市場會在全球迅速萎縮，而手機更新?lián)Q代迅速，將令廢舊手機成為可供挖掘的城市礦產(chǎn)資源。
二、以快制勝。只有足夠快，才能根據(jù)市場反應(yīng)快速鍛造核心產(chǎn)品，才能搶占先發(fā)優(yōu)勢，才能對于錯誤有更快的修正能力。
2013年入選了“中國30位30歲以下創(chuàng)業(yè)者”專題的有米廣告創(chuàng)始人陳第說，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“快就是穩(wěn)，穩(wěn)就是快。”因為互聯(lián)網(wǎng)的淘汰速度比傳統(tǒng)行業(yè)快很多，客戶的反饋和口碑傳播速度也同樣驚人，即使設(shè)計時理念很先進，但如果推出市場的時間太晚，產(chǎn)品也會變得落伍。只有時刻關(guān)注*科技潮流，不耽于舊產(chǎn)品的利潤假象，才能不斷累積先發(fā)優(yōu)勢，只有夠快的速度，才能讓企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健。而產(chǎn)品也可以在用戶測評的過程中，不斷修正缺失之處，變得更適應(yīng)市場?？焖俚姆磻?yīng)才能對錯誤有更快速的修正能力，而不是在產(chǎn)品人自己的完美情結(jié)中在錯路上越走越遠。
初創(chuàng)企業(yè)在研發(fā)和產(chǎn)品服務(wù)時，尤其是初期切忌求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。過于關(guān)注自己的產(chǎn)品和技術(shù)的完善度，最后耽誤的是產(chǎn)品上市的時間。
有米廣告是中國最早推出手機移動廣告平臺的企業(yè)，2010年他們的廣告形式是嵌入條。半年后類似的公司紛紛涌現(xiàn)。2011年有米廣告研發(fā)出積分墻，可以將廣告任務(wù)嵌入應(yīng)用內(nèi)，用戶通過下載和完成任務(wù)獲得積分，形成了可以有效評估的效果營銷推廣方式。而此時其他企業(yè)仍在使用最為簡便的廣告嵌入條式便能獲得利潤的舊有模式，令有米廣告獲得了一年半的先發(fā)優(yōu)勢，積累了大批游戲、軟件客戶、電商資源
三、首次創(chuàng)業(yè)，銷售先于產(chǎn)品模式，盡快找到大客戶。
在公司的建立初期階段，你不僅是在構(gòu)建銷售故事和經(jīng)歷整個過程，你也同時在評估你是否發(fā)現(xiàn)了適合你的產(chǎn)品的客戶，以及你是否在朝著正確產(chǎn)品的方向而努力。廈門網(wǎng)美的創(chuàng)始人卻斌杰2009年創(chuàng)立電商代運營公司，最早是為外貿(mào)公司提供淘寶店運營服務(wù)。2009年淘寶第一次“雙十一”大促，希望引入傳統(tǒng)品牌。此時卻斌杰抓住機會，向準備參加“雙十一”的361度進行自薦，通過整體評估后，他認為自己的公司憑借以往的零售以及電商代運營經(jīng)驗，可以做到500萬左右的銷售額，于是以類似對賭的形式，與361度簽訂協(xié)議，預(yù)計收取100萬的推廣服務(wù)費，為其在雙十一當天創(chuàng)造出600萬的銷售額，如未能達到目標，此次促銷的廣告費用全部由網(wǎng)美負責。
通過此次促銷的成功，卻斌杰在福建的鞋服品牌中打響了知名度，并在隨后數(shù)年快速確立在福建男裝、運動品牌中的電商代運營市場份額優(yōu)勢。
四、找到企業(yè)的基因。所謂的關(guān)系、人脈、創(chuàng)意都不是企業(yè)的核心競爭力。
如果把企業(yè)看做一個生命體，所謂企業(yè)基因，就是決定它這么做、不那么做，做得好此、做不好彼的內(nèi)在路徑依賴。比如阿里巴巴很厲害，但它做門戶怎么都做不好，因為門戶業(yè)務(wù)不在其習慣的生意路徑之中。
而企業(yè)基因主要是由創(chuàng)始人及其團隊的氣質(zhì)與背景所決定，也會受企業(yè)所處的地域、社會文化影響。只有形成企業(yè)的優(yōu)質(zhì)基因，才是這個企業(yè)最終核心競爭力。
卻斌杰在創(chuàng)辦網(wǎng)美之前，19歲已經(jīng)輟學(xué)經(jīng)商。他最早做的是一個手機網(wǎng)站論壇，以銷售為主，各種型號手機性能的討論為輔。很快他賺到第一桶金。隨后他看到家鄉(xiāng)開始大興土木建設(shè)新城區(qū)，到處都是建筑地盤，于是和朋友合伙從事雨靴生意，專供建筑工人購買使用。本來這是個看似會獲得不錯利潤的生意，但卻由于關(guān)系不夠而未能獲得足夠的采購量，卻斌杰在20歲出頭就遇到了第一個100萬元的虧損。從2004-2008年，卻斌杰開始幫傳統(tǒng)制造企業(yè)做網(wǎng)絡(luò)外包、推廣業(yè)務(wù)，卻在2008年因為金融海嘯，客戶紛紛欠款而導(dǎo)致公司倒閉，再次欠款兩三百萬元。直到2009年他進入電商代運營網(wǎng)絡(luò)，公司才逐步走上正軌。而在電商浪潮席卷而來的近4年間，他們公司一直堅持在福建地區(qū)圍繞男裝、運動鞋品牌進行深耕，并不盲目擴張品類。目前公司所形成的零售數(shù)據(jù)庫所提供的精細化研究為同行業(yè)內(nèi)參考標準之一，而且公司所服務(wù)的客戶續(xù)簽率達到100%。
卻斌杰認為，一個團隊只有對所從事的領(lǐng)域有最系統(tǒng)化的熟知，才能持續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢。憑關(guān)系或創(chuàng)意掙錢，總會遇到比自己關(guān)系更牛、腦子最靈活的人。只有成為行業(yè)內(nèi)的行家，提供最專業(yè)的服務(wù)，才能讓客戶認可。
持同樣見解的還有有米廣告的陳第。他表示自己的團隊從創(chuàng)立之始，就重視客戶廣告的有效營銷，并且產(chǎn)品設(shè)計也會著重圍繞廣告的到達率、轉(zhuǎn)化率等問題考慮。也因此與其他或希望打造大而全廣告平臺或重視數(shù)據(jù)研究的同行有著明顯區(qū)別，不至于卷入價格戰(zhàn)漩渦。
五、聽取大多數(shù)人的意見，與少數(shù)人討論，最后自己拍板。
中國當下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，對創(chuàng)業(yè)公司的要求是“十項全能”，技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場……任何一塊“短板”都會限制木桶的盛水量。創(chuàng)業(yè)者不能一味單打獨斗，而補短板最有效率的方法就是找搭檔。在年輕人創(chuàng)立的公司尤其如此，創(chuàng)業(yè)團隊是往往是一群志同道合，短板互補，崇尚集體決策的人。
但是根據(jù)帕金森瑣碎定理（Parkinson’s Law ofTriviality）的概念是，一個組織會花費大量的時間討論沒什么意義的瑣事，事情的重要性與組織投入的時間精力會成反比。這種情況發(fā)生的先決條件，便是每個人都有權(quán)發(fā)表自己的觀點。
因此，建立良好的決策機制顯得十分重要。我所接觸過的年輕創(chuàng)業(yè)者大都表示，在創(chuàng)業(yè)期，講究的是機會，一件事情有六成的把握成功，你就該去做，不要再等。當這件事情有七成把握時，可能很多人都看見了，不一定輪到你做。當這件事情有九成把握時，機會就不會留給你了。因此，在自己還想得不是很清楚時，他們會聽取公司中、合作方中各種人的建議，與核心成員討論；但是當想得很清楚該不該去做、該如何做時，他們就會自己拍板做決策，然后去說服團隊中的大多數(shù)人。此外，他們會更加推崇明確的分工，比如技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新上的負責人與市場、戰(zhàn)略方向上的負責人，各是這個領(lǐng)域的拍板者，即使犯了錯誤，這個“學(xué)費”與決策權(quán)也是要留給該負責人。
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