有些企業(yè)的雇主有這么個(gè)想法，說公司多招幾個(gè)銷售，多養(yǎng)銷售，那么公司的業(yè)績就會(huì)做起來。如果銷售業(yè)績不好，雇主就會(huì)想，我們招的銷售可能不對，是不是公司的銷售考核制度有問題，是不是公司的管理有問題，并且良好的銷售循環(huán)是一個(gè)系統(tǒng)的問題。人固然重要，但是有時(shí)候是因?yàn)殇N售的基礎(chǔ)沒有完成。如果銷售的基礎(chǔ)工作都沒有完成的話，那么再有能耐的員工來也做不出好的業(yè)績。
1、銷售基礎(chǔ)工作就包括第一產(chǎn)品是不是成熟，如果產(chǎn)品不成熟的話，就是問題比較多的產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候雖然會(huì)有一些小白鼠式的客戶購買我們的產(chǎn)品，但是因?yàn)楫a(chǎn)品不完善，還需要迭代問題頻發(fā)，所以產(chǎn)品競爭優(yōu)勢是很弱的。這個(gè)時(shí)候，公司一方面需要多做客戶，完成客戶的驗(yàn)證，打造好產(chǎn)品服務(wù)結(jié)構(gòu)或流程。另一方面需要加快產(chǎn)品研發(fā)。和迭代升級(jí)，不斷讓產(chǎn)品完善和成熟，在這個(gè)過程中，有的公司急于求成，在產(chǎn)品還不成熟，不完善的前提下，盲目擴(kuò)大人員的規(guī)模，大量招聘銷售，強(qiáng)做業(yè)績，結(jié)果一定是打臉的。
2、就是公司還沒有找到好的產(chǎn)品交付模式，就開始擴(kuò)張一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)。剛出來時(shí)一定是市場定位不明確的目標(biāo)，客戶不確定的價(jià)格，隨意定的，沒有經(jīng)過大量的測試實(shí)戰(zhàn)的檢驗(yàn)，如果在這個(gè)時(shí)候就開始銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，那么失敗率實(shí)際是非常高的。
3、就是越有經(jīng)驗(yàn)的銷售，越難撐起市場的前期探索。對于有經(jīng)驗(yàn)的銷售來講，在產(chǎn)品做試點(diǎn)做測試的時(shí)候，他們是最不愿意加入的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候打不出銷售業(yè)績，不確定性還很大，是摸石頭過河的階段。對有經(jīng)驗(yàn)的銷售來講，他拿不到預(yù)期的收益和傭金，他是很難俯下身來來做這些前期工作的。
4、就是如果企業(yè)不具備管理銷售團(tuán)隊(duì)的能力或者管理能力不足，銷售團(tuán)隊(duì)越大，其實(shí)消耗會(huì)越大。企業(yè)面臨這樣的情況又要做銷售，那怎么辦呢？第一個(gè)方法就是老板要親自上自己干，自己親自干起來，老板一定要能夠自己走到一線去干這個(gè)事兒。第二個(gè)就是自己對接客戶，深入市場才能更好的了解實(shí)際情況，自己帶頭做驗(yàn)證和測試，是*成本最高效的，不要指望通過招聘一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來這個(gè)事兒。第三就是模式找到后，客戶驗(yàn)證完成了，再進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張。第四，在企業(yè)發(fā)展的過程中，建立健全人力資源管理模式和薪酬分配機(jī)制。所以企業(yè)在成長階段，尤其在前期在打造產(chǎn)品打造模式階段，雇主別想把希望寄托在通過招聘銷售人員來把業(yè)績做起來，這是不現(xiàn)實(shí)的啊。
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