想要業(yè)績好，一定不要去人管人，你再怎么努力的去管理你的員工，你都沒有辦法激發(fā)員工的積極性。你想要讓員工自動自發(fā)拼命的去干活，一定要學會用機制去成就人。我就是用了這一套機制激發(fā)了整個銷售團隊的積極性，實現業(yè)績翻了十倍。
首先員工沒有積極性，根本不是員工的問題，而是你的機制沒有讓他感受到行動之后的價值，業(yè)績多拿的錢就多，但是如果出單少，好像也沒什么壞處，那時間一長，整個銷售團隊一定會出現各種懈怠。所以一定要給銷售團隊去試試末尾淘汰制，怎么去做呢？從兩個維度去設計比較合理。
1、叫過程管理，比如說每天需要聯(lián)系50個新客戶，回訪十個老客戶。那如果沒有達成就會標注一個過程指標不合格。
2、叫結果管理，比如說當月要業(yè)績要做到5萬，如果沒有完成就標注結果指標不合格。
那為啥要去設置兩個維度呢？因為不同的銷售情況不同，有些銷售它是需要成長的時間，如果只是通過考核結果維度去考核，很容易就把這個潛力股就給淘汰掉了。但是當一個銷售過程和結果都不合格的時候，還不要立刻淘汰，是因為你不知道他這個月不合格還是短暫的一個狀態(tài)問題，還是能力問題。那這個時間不合格的銷售就會被列入待定區(qū)，把淘汰的權利給到他的經理，然后只要直屬經理決定淘汰，那就淘汰掉就行了。如果上級覺得這個人還值得留下，那么就保留一個月，然后一個月之后指標還是不合格，那就淘汰掉就行了。而且為了去保證直屬經理的公正性，他每月有一次的保留權，需要交500的保證金，只要這個銷售下個月的指標合格了，那這個保證金就給您退回來，反之，保證金就不退了。
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