將精力放在老客戶的身上，企業(yè)或許就能找到新的業(yè)務(wù)增長極?？蛻魪恼J(rèn)識我們到向我們購買產(chǎn)品和服務(wù)，這個過程，我們企業(yè)要付出不小的拓客成本。如果我們能進一步挖掘客戶價值，那就能把經(jīng)營成本攤低。經(jīng)營學(xué)上有一些經(jīng)驗性的數(shù)據(jù)，雖然不一定*，但值得我們借鑒。獲得一個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的5到25倍。相反向老客戶做銷售的成功概率是向新客戶做銷售成功概率的3到25倍。不僅如此，進行復(fù)購的老客戶消費平均額還往往會是新客戶購買額的2倍左右?？傊S護好已有的客戶關(guān)系，是企業(yè)經(jīng)營重要的戰(zhàn)略點。要提高與客戶發(fā)生交易的頻度，這已經(jīng)成為了基本的商業(yè)共識?；谶@個邏輯，很多企業(yè)其實都在頻繁的犯錯誤，他們將過去過多的精力與資源都花在了新客戶的身上，而忽略了維護老客戶之間的關(guān)系。而如果我們將精力放在老客戶的身上，企業(yè)或許就能找到新的業(yè)務(wù)增長極。
舉個例子，小米這家公司只用了八年時間就走向了世界500強，只用了九年時間就突破了2000個億。小米高增長背后的邏輯是什么呢？就是圍繞著客戶不斷的拓展著交易的寬度、廣度以及深度。小米早期與手機用戶構(gòu)建起一個年輕客戶群的粘性，小米產(chǎn)品對米粉群體的吸引力基于兩點。
一、是科技感十足。
二、是能夠幫助客戶省錢。
如果只有手機產(chǎn)品，小米與米粉的互動頻率是不夠的。于是小米逐漸的拓展出了品類豐富的新產(chǎn)品，包括手機周邊、家電、日用小電器，各種個人隨身的用品、生活用品。而在這個過程中，小米不僅建立了自己的米家生態(tài)鏈，還因為和客戶交易頻度的增加而把獲客的成本給攤低了。在2015年到2016年時，小米的第一波增長就遇到了瓶頸。但小米從2014年就開始進行了生態(tài)鏈的布局。依靠著生態(tài)鏈產(chǎn)品這個新的增長極，從2017年起，小米又重新進入到了快車道。
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