牽兔子與牽駱駝的方式不同，遛狗與跑馬的方法迥異。企業(yè)處于不同規(guī)模、不同時(shí)期，有各自的管理重心和要點(diǎn)，有各具特色的管理瓶頸或陷阱。企業(yè)管理，落伍了不行，過(guò)于超前了也不行。
不同規(guī)模、不同時(shí)期的企業(yè)管理重心和要點(diǎn)存在明顯差異，抓不住關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，或者雖然找到了問(wèn)題但解決方式不當(dāng)，均易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下，企業(yè)發(fā)展緩慢或停滯不前甚至倒退，進(jìn)入管理瓶頸期或陷阱。
下面重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)不同規(guī)模企業(yè)的管理瓶頸問(wèn)題。
1.小微企業(yè)的管理瓶頸
50人左右及以下的小微企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)型小微企業(yè)，管理瓶頸往往在于老板自身的角色轉(zhuǎn)變和舍得觀上。
這類老板多是在某個(gè)方面能力突出或資源豐富，在其他人主導(dǎo)下的企業(yè)中負(fù)責(zé)單方面事務(wù)時(shí)常常如魚(yú)得水。創(chuàng)業(yè)后，其企業(yè)管理者角色的成分大增，需要“既當(dāng)?shù)之?dāng)媽”，需要考慮、平衡和決定企業(yè)各方面的重要事務(wù)。這易導(dǎo)致其能夠在原有如魚(yú)得水事務(wù)方面投入的時(shí)間和精力大幅縮水，而其在該類事務(wù)上的投入水平某種程度上又決定著企業(yè)的生死存亡。這是其中典型的一類。另一類典型的情況是，創(chuàng)業(yè)后，老板無(wú)法從原有擅長(zhǎng)的事務(wù)中“跳出來(lái)”，對(duì)其不擅長(zhǎng)的事務(wù)疏于關(guān)注或一籌莫展。比如，搞銷售出身的往往疏于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，搞技術(shù)出身的往往對(duì)營(yíng)銷不得其法，搞管理出身的則往往對(duì)技術(shù)和銷售了解不夠深入。
小微企業(yè)的管理瓶頸是否需要解決、如何解決是老板必須要抉擇的。如果老板不愿讓渡權(quán)利和重大利益，且其綜合能力較強(qiáng)的，倒也可以“小富即安”，大部分始終“長(zhǎng)不大”、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)尚可的小微企業(yè)即屬此列。如果決心想要突破管理瓶頸，把企業(yè)做大做強(qiáng)，小微企業(yè)的老板就需要考量讓渡權(quán)利或重大利益的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，讓渡權(quán)利直白來(lái)說(shuō)就是要去請(qǐng)專業(yè)的人替自己打理自身不擅長(zhǎng)的事務(wù)，比如請(qǐng)各類專業(yè)事務(wù)的管理者；讓渡重大利益直白來(lái)說(shuō)就是要找到長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力出眾的合作伙伴，畢竟小微企業(yè)僅靠短期化的高薪是很難請(qǐng)得動(dòng)真正的牛人的。老板角色轉(zhuǎn)變和舍得觀均比較好的小微企業(yè)，蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展?jié)摿?，就像馬云當(dāng)年聘請(qǐng)蔡崇信來(lái)彌補(bǔ)自己的短板。
小微企業(yè)的常見(jiàn)陷阱一是不當(dāng)創(chuàng)業(yè)，二是不當(dāng)用人，三是不當(dāng)讓利。
2.中小企業(yè)的管理瓶頸
突破了第一個(gè)管理瓶頸和陷阱，小微企業(yè)通常可以較快發(fā)展成為100人左右的中小企業(yè)。中小企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理機(jī)制的創(chuàng)建和運(yùn)轉(zhuǎn)效率方面。
管理機(jī)制的創(chuàng)建需要老板做出“犧牲”，原因很簡(jiǎn)單，有了確定的機(jī)制后，老板自己首先需要遵守機(jī)制，接受其約束，不能再隨意發(fā)號(hào)施令、朝令夕改。如果老板自己不愿接受且違背機(jī)制的束縛，則企業(yè)管理機(jī)制將形同虛設(shè)，成為表面文章。這樣的企業(yè)不在少數(shù)，筆者某個(gè)朋友的企業(yè)就是典型一例。該企業(yè)人員規(guī)模很多年來(lái)始終在40-50人到120人左右之間劇烈波動(dòng)，一旦突破100人企業(yè)管理上就開(kāi)始明顯混亂，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑、業(yè)務(wù)收縮，每當(dāng)回到50人以下后老板再“力挽狂瀾”、穩(wěn)住陣腳。
中小企業(yè)易出現(xiàn)的另一類典型管理問(wèn)題是管理機(jī)制過(guò)于超前、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，這是中小企業(yè)易陷入的管理陷阱。
3.中型企業(yè)的管理瓶頸
突破了第二個(gè)管理瓶頸和陷阱，中小企業(yè)可以較快發(fā)展成為500-1000人左右的中型企業(yè)。中型企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理文化上。
企業(yè)到了這個(gè)規(guī)模，老板精力無(wú)論多么旺盛，也不可能面面俱到管理企業(yè)了，必須依賴得力的干將。由于得力干將來(lái)源難以一致，干將與老板之間以及不同干將之間的管理風(fēng)格可能差異巨大。不同的管理風(fēng)格可能導(dǎo)致不同的管理文化和“思想山頭”，因而管理文化的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一、集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)與優(yōu)化、高管和專家激勵(lì)方式的創(chuàng)新與改進(jìn)都是擺在企業(yè)主面前的關(guān)鍵管理問(wèn)題。
中型企業(yè)管理文化弱或者不清晰的話，易出現(xiàn)“山頭主義”，各個(gè)能力出眾的高管或?qū)＜叶伎赡苡幸饣驘o(wú)意樹(shù)立起自己的“山頭”，讓企業(yè)整體陷入巨大、復(fù)雜的內(nèi)耗中。
4.大中型企業(yè)的管理瓶頸
突破了第三個(gè)管理瓶頸和陷阱，中型企業(yè)可以較快發(fā)展成為3000-10000人左右的大中型企業(yè)。大中型企業(yè)的管理瓶頸主要在于管理傳承上，既包括代際傳承，也包括文化傳承。
國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)在管理傳承上平穩(wěn)、順利的并不多，問(wèn)題既有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和元老高管的交棒意愿和方法方面，也有“接班者”的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、意愿和能力方面，還有交接棒時(shí)機(jī)的選擇、交接棒過(guò)渡安排等其他方面。
5.大型、特大型企業(yè)的管理瓶頸
突破了第四個(gè)管理瓶頸和陷阱，大中型企業(yè)可能發(fā)展成為10000人以上的大型企業(yè)，甚至10萬(wàn)人以上的特大型企業(yè)集團(tuán)。這類企業(yè)很多已成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和仿效的標(biāo)桿，其管理瓶頸主要在于價(jià)值觀的傳承和“大企業(yè)病”的克服上。
面對(duì)外界環(huán)境劇變或技術(shù)換代時(shí)，這類企業(yè)易止步不前或步伐緩慢，內(nèi)部既得利益體易扼殺內(nèi)部創(chuàng)新單元體，或使創(chuàng)新單元體得不到應(yīng)有的支持力度，也或者是難于承認(rèn)決策失誤、貽誤改錯(cuò)機(jī)會(huì)等，柯達(dá)在數(shù)碼相機(jī)上的做法，諾基亞在智能手機(jī)操作系統(tǒng)的選擇上，是典型的失敗案例，發(fā)人深省。
不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)有各自相對(duì)獨(dú)特的管理瓶頸和陷阱，需要對(duì)癥下藥，而不是盲目照搬。實(shí)踐中，中小企業(yè)死板套用大型企業(yè)甚至是特大型企業(yè)集團(tuán)管理方案、措施的不少見(jiàn)，結(jié)果不必多說(shuō)，表面上規(guī)范、細(xì)致、專業(yè)，但實(shí)際推行起來(lái)因自身不符合適用條件而舉步維艱，最終多數(shù)因推行不下去被束之高閣。應(yīng)了我們前面說(shuō)的那句話“落伍了不行，過(guò)于超前了也不行”。
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