案例故事
Maisv在K公司的人資部門工作，公司在穩(wěn)步中前行，人資總Lee是個非常具有魅力的領導。Maisv在公司成長的很快，學到很多知識，也過得很充實。每年年底，公司還會為支持部門的伙伴發(fā)放雙薪，這無疑讓他更加快樂。
然而好景不長，市場在分秒中都變幻莫測。有一年，K公司不得不進行全面改革，這一度使公司陷入混亂。一方面改革引發(fā)了組織動蕩，內部的紛爭不斷;另一方面外圍市場環(huán)境依舊在變化，競品的崛起以及自身產(chǎn)品的更迭不當導致大量客戶流失。內憂外患的作用下，K公司的整體經(jīng)營面臨前所未有的虧損。與此同時，這也讓公司上下人心不穩(wěn)。大家似乎都在懷疑，這艘船究竟還能走多遠?又能走多久?
這一切對于Maisv而言，都看在眼里，但并不能做些什么。領導Lee則是整天奔波在會議上，幾乎天天都有忙不完的事，每周都是明確各單元任務后，就離開辦公室不見身影。幾個月時間過去，轉眼臨近年關。
一天，Lee召集了部門集體會議。表情輕松中略帶幾分沉重的說道：“同志們，今年的情況相信大家都看到了，各方面原因導致公司將會巨額虧損，公司正面臨非常困難的階段。前兩天領導層決定，不得不選擇做裁員處理。為了不產(chǎn)生更大的動蕩，我們是最直接的后方支持部門，首先要保證自己穩(wěn)定下來，裁員也將暫時不會落在我們頭上。當然，由于巨額虧損，整體開支都會收緊。平時每年都會給大家發(fā)年終獎，今年情況特殊，也就都不要想了。但大家這一年辛苦的付出公司都看在眼里，而我們又是負責薪酬發(fā)放的部門，所以如果一點都沒有也說不過去，所以也會想盡辦法為大家考慮到一些福利，或多或少的發(fā)一點，表達公司的一番心意。然而，其他部門可能就沒有那么幸運了。所以在此也希望大家自己知道這件事就好了，不要去告訴其他伙伴，尤其是前線打仗的業(yè)務部門，這可能會讓別人心里不舒服，或對咱們部門有什么看法。與此同時，更重要的是，希望大家能提起精神，盡管公司今年受到挫折，但是請相信公司，相信領導，大家共同面對，鼓足勇氣迎接全新的一年。”
會議結束后，Maisv也感受到了領導的用心良苦，也并沒有像往常一樣幻想年終獎金。年底，他也拿到了比往年少一半的年終獎。但他覺得都可以接受，而且他也相信這只是短暫的調整，公司明年會運作的更好。
第二年，公司果然全面穩(wěn)定下來了，很多業(yè)務單元改革的都比較徹底，公司的整體運營有了全面的逆轉，實現(xiàn)了虧損后的盈利。
很久很久之后的一天，Maisv偶然和銷售部的同事John聊起了這件事情。他得知，原來那一年的業(yè)務部門并沒有調整年終獎，都是全額發(fā)放的。那一剎，Maisv感到既驚訝又欣慰，他收獲了深刻的一課叫“期望管理”。
知識學習
期望效應又稱 “皮格馬利翁效應” (pygmalion effect)，期望是對自己或他人的一種判斷，希望自己或他人達到某種目標或滿足某種行為預期 。
后來Maisv還學習到，期望管理可以有兩個方向，有時候我們需要刻意的去拉高期望，而有時候則需要刻意的去壓低期望。就像人有兩只手，一只手要抬高，激勵告知他人還可以更好;一只手要壓低，敲打警示他人還遠遠不夠。
知識遷移
前一段時間，抖音上有很多生活中用到期望管理的視頻段子。大致可以描述為：如果我們做錯了事情，不妨把事情結果形容得更壞一點。在別人心里有數(shù)，同時做好充足的心理準備之后，再告知實際結果。于是，對方可能反而覺得事情并沒有想象中的那么糟糕，進而更能夠接受。
在銷售領域，我們或許常常聽到“價格錨定”這個詞，這似乎也與期望有著密切的關系。如果客戶沒有一個價格概念，我們就需要給他建立一個標準錨定，讓他形成心理預期;如果客戶已經(jīng)具備了自己的評判標準，我們就需要給他重塑預期。
就像一件定價10萬塊的商品，客戶李某覺得貴，只愿意出8萬塊錢，理由是他的同伴曾經(jīng)是花7萬塊就購買到的。此時李某已經(jīng)在心里形成預期，有了自己的心理價格，我們就需要去給他重新建立新的價格錨定。要讓他明白：時過境遷，環(huán)境在變化，我們要向前看而不是向后看?；蛟S他此時花10萬塊購買的商品，兩年以后別人就需要花12萬，而且還不一定能買得到。這不是開玩笑，房價這幾年的變化告訴我們這是已發(fā)生的事實。
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