作者寄語：
本人拙文《戰(zhàn)略十問》已在2016年刊出過。
然而：
不同的時(shí)間，不同的讀者；
不同的時(shí)間，同一個(gè)作者，不同的筆觸；
不同的時(shí)間，同一群讀者，不同的領(lǐng)悟；
舊文升級再寫再讀，希望你我都已超越過往。
第一問：假如我的公司關(guān)閉了，
用戶有什么損失？
假如明天騰訊公司關(guān)閉了，我們就得重新用回手機(jī)短信，每月增加費(fèi)用至少100元以上。
假如明天高鐵停運(yùn)了，我們就得花更多的時(shí)間去坐那又慢又不干凈的普通列車，或者坐那經(jīng)常誤點(diǎn)的航班，還要提前一個(gè)多小時(shí)趕到到機(jī)場接受安檢。
如明天小區(qū)門口的干洗店關(guān)閉了，我就得每次去一千米以外的另一家，送洗需要熨燙的襯衣和西褲，而且價(jià)格更貴。因?yàn)槔习搴臀也皇?，他可能會把我的襯衣和別人的搞混。
假如你的公司關(guān)閉了，你的用戶是否不費(fèi)吹灰之力就能轉(zhuǎn)身去你的同行？
你一直以來引以自豪的優(yōu)勢，是否是客戶真正需要的？
你的家具，貨真價(jià)實(shí)，兼顧耐用，但宜家的銷量比你的銷量大多了；
你的茶葉，中國十大名茶、歷史悠久而且綠色種植、包裝又上檔次，但立頓的銷量比你大多了。
你的產(chǎn)品，除了質(zhì)優(yōu)和價(jià)廉，還有什么？消費(fèi)者還關(guān)心什么？宜家確實(shí)是價(jià)廉，但比宜家更廉的家具為什么賣不掉？
因?yàn)橐思矣衅放菩?yīng)，所以買的人多？宜家是用廣告砸出來的品牌么？你砸一個(gè)試試看？購買宜家是一種有別于其他家具廠商的體驗(yàn)，比如“設(shè)計(jì)巧妙、功能實(shí)用”，再比如宜家提供免費(fèi)的兒童看護(hù)、并且提供美味低價(jià)的食物等等。
現(xiàn)在到了該問自己三個(gè)問題的時(shí)候了：
1.我有什么獨(dú)特的優(yōu)勢？
2.我的優(yōu)勢真的是用戶需要的么？
3.我的優(yōu)勢，是否會被模仿和超越?
第二問：我的企業(yè)有什么宗旨？
企業(yè)的宗旨包括以下方面：
“我”屬于哪個(gè)領(lǐng)域下？
“我”是干什么的？
“我”的原則是什么？
“我”的目標(biāo)是什么？
回答出以上問題，就是有所為有所不為。
戰(zhàn)略是選擇，同時(shí)也是放棄。
企業(yè)有時(shí)候所做的選擇不一定對，但不做取舍，“有利潤就做”，這一定不對。
明確了宗旨，第一個(gè)好處是在客戶心中鎖定了某種身份和形象。當(dāng)客戶需要選購時(shí)，無論客戶是選購家具或服裝，他會有某種標(biāo)準(zhǔn)，比如價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、適用性、售后服務(wù)等。然后在腦中搜尋符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)。即便是購買工業(yè)原料這樣的中間產(chǎn)品也是如此。
第二個(gè)好處是集中資源，聚焦于做好某些事，才能真正的將其做好，贏得市場競爭力。如果業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，什么都想做，資源需要多頭配置，而且在單一領(lǐng)域未能形成規(guī)模效應(yīng)，就會造成效率低下，失去成本優(yōu)勢。
第三個(gè)好處是能夠凝聚團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識，形成統(tǒng)一的思考方向和思維模式。比如華為的三項(xiàng)職能戰(zhàn)略：端到端的優(yōu)質(zhì)交付、績效導(dǎo)向、不斷研發(fā)，已經(jīng)成為了任何一個(gè)員工不斷為之努力的工作追求。
單一的制造業(yè)或單一的服務(wù)業(yè)已經(jīng)越來越少了，企業(yè)的特點(diǎn)越來越趨向多維化，客戶和用戶的需求也是多元化的。年輕一代的價(jià)值觀也逐步多元化。企業(yè)在多種經(jīng)營背后，其實(shí)是有一種共同宗旨的。制定戰(zhàn)略的首要任務(wù)是明確宗旨、推行宗旨，并且通過宗旨找到和自己相匹配的人，無論是內(nèi)部的員工，還是外部的用戶、客戶、投資人等利益相關(guān)方，皆是如此，道不同，不要勉強(qiáng)自己而為之。
具體地說，宗旨包含：使命、愿景、核心價(jià)值觀體系、市場定位、自我身份定位。
第三問：我如何給相關(guān)方帶來利益？
何事物的推進(jìn)都需要?jiǎng)幽埽M織的高速發(fā)展則需要更多的動(dòng)能，越多越好。
只有把利益分配到位了，才有可能凝聚來自各方的力量。
股東、員工、顧客、消費(fèi)者、社會大眾、商業(yè)合作者等等，都可以成為利益相關(guān)方。
如何排序？取決于企業(yè)的宗旨（上一問）。
通常認(rèn)為、我們可以對上游供應(yīng)商壓價(jià)、延長賬期、因?yàn)樯嫌问琴嵙宋覀兊腻X，所以主動(dòng)權(quán)在我。在以前我們和供應(yīng)商就是這樣的買賣關(guān)系。但是供應(yīng)商既然是一個(gè)企業(yè)，必然有各種各樣的資源，除了進(jìn)貨以外，應(yīng)該可以更多的發(fā)展合作內(nèi)容。
和下游的客戶也是如此。我們可以協(xié)助下游開發(fā)市場，無論用什么方式幫到他。下游有了更多客戶等于我們有了更多市場。所以要關(guān)注客戶的客戶，直至終端消費(fèi)者。
比如，小區(qū)門口的便利店可以免費(fèi)代客收快遞，保證能通過服務(wù)促進(jìn)自有商品的銷售額。為什么不干呢？
可是，順豐快遞前幾年辦的“嘿店”為什么沒有成呢？因?yàn)槠鋭?chuàng)新不徹底，商品價(jià)格高品種又少。恰恰是過多地關(guān)注了自己的利益。沒有先考慮相關(guān)利益方。
再比如，同一類企業(yè)有不同門類的供應(yīng)商，那么這些供應(yīng)商之間，既會有相同的客戶資源，也有不同的客戶資源。如果跨行業(yè)之間交換一下客戶群，將會是怎樣的情形呢？這是一種創(chuàng)新，需要制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。
利益相關(guān)方當(dāng)然包括股東和員工。有些行業(yè)的股東容易找，但好員工不容易找。
比如新經(jīng)濟(jì)類公司，只要找到好團(tuán)隊(duì)，投資人一大把。有些行業(yè)則很難融資，比如傳統(tǒng)行業(yè)。再有的公司兩者都很難找，那很可能是戰(zhàn)略定位出了問題（即上一問講的宗旨）。
戰(zhàn)略的制定都要為客戶、為員工、為合作伙伴、為社會創(chuàng)造價(jià)值，這方面沒有例外。一個(gè)以賺錢為最主要目的公司是只為股東服務(wù)的，那就根本沒有戰(zhàn)略可言，也不能說賺了錢才考慮其他，而是相反，考慮了其他再能賺錢。
當(dāng)我們發(fā)展更多對象成為利益相關(guān)方，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的力量就成倍地增加了。
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