經(jīng)銷商做大做強(qiáng)是所有經(jīng)銷商的目標(biāo)和愿景，但怎么樣才能夠做大做強(qiáng)？我們看到太多的經(jīng)銷商多年后仍然是夫妻二人打天下、守門面；太多的經(jīng)銷商做到年銷售上千萬了仍然是光桿司令，然后就多年止步不前，每年勉強(qiáng)維持固有的銷售，再也很難出現(xiàn)增長(zhǎng)；甚至我們也見到太多的曾經(jīng)輝煌一時(shí)的經(jīng)銷商像流星一樣在自己的區(qū)域里面一閃而過，被許多后
來者紛紛超越。
經(jīng)銷商能夠做大或者說能夠取得一時(shí)的輝煌都是伴隨經(jīng)銷商選中的產(chǎn)品開始的，某個(gè)全國性的暢銷品牌或者某個(gè)區(qū)域性的暢銷品牌被某個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)銷，于是這個(gè)經(jīng)銷商一不留神就做大了，成了區(qū)域市場(chǎng)的王者，如果這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)衰落，這個(gè)經(jīng)銷商也可能就此偃旗息鼓，很難再看到他的輝煌。我們今天需要跟大家討論的就是經(jīng)銷商怎么樣突破自身的瓶徑，取得持續(xù)發(fā)展，成為區(qū)域市場(chǎng)真正的王者。
一、經(jīng)銷商的眼界決定經(jīng)銷商未來的發(fā)展
一個(gè)能夠做大做強(qiáng)的經(jīng)銷商其眼界*不是一般的普通經(jīng)銷商可比，他會(huì)對(duì)自己的企業(yè)設(shè)置一些跳得起夠得著的目標(biāo)，并且每年都能帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。但絕大多數(shù)的經(jīng)銷商都是抱著吃飯的心態(tài)在做市場(chǎng)，覺得自己能夠有口飯吃，過得比一般人要好就心滿意足了，這種小農(nóng)思想是阻礙經(jīng)銷商做大做強(qiáng)*的絆腳石。
回頭我們看看全國做的比較有名氣、有實(shí)力的經(jīng)銷商哪一個(gè)不是胸懷鴻鵠之志才有今日之成就？北京朝批、云峰酒業(yè)、金六福等等。而地方區(qū)域市場(chǎng)上的霸主更是一開始就把做成區(qū)域市場(chǎng)的霸主或者一方諸侯成為目標(biāo)。筆者的一個(gè)經(jīng)銷商，從業(yè)務(wù)員起家，花了短短五年的時(shí)間就成長(zhǎng)為所在區(qū)域市場(chǎng)的老大，不了解他的人都說他運(yùn)氣好，做的產(chǎn)品對(duì)路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比別人高，他也早就過舒服日子去了。
當(dāng)然，目標(biāo)的設(shè)立要符合自身的發(fā)展實(shí)情，不能盲目高調(diào)，要與自己經(jīng)銷品牌的廠家做一個(gè)充分的溝通，借助廠家的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。我們有部分經(jīng)銷商對(duì)自己的目標(biāo)不熟悉，更不知道怎么去設(shè)定和完成，完全依賴廠家的幫助，廠家給自己設(shè)定今年的目標(biāo)銷售是1000萬，自己就懵懵懂懂接1000萬，至于這1000萬怎么實(shí)現(xiàn)完全就沒底，這種經(jīng)銷商就算做大了也會(huì)被廠家摔掉，成為市場(chǎng)開發(fā)的先烈。真正能夠做大做強(qiáng)的經(jīng)銷商會(huì)主動(dòng)跟廠家溝通今年的銷售目標(biāo)以及為完成目標(biāo)需要廠家給自己提供的支持，你都不清楚自己的目標(biāo)和需求，廠家又怎么敢給你子彈打市場(chǎng)呢？如非這個(gè)廠家的品牌非常強(qiáng)勢(shì)，你不用想事就能夠取得良好的業(yè)績(jī)，但這樣的經(jīng)銷商廠家分分鐘都可以取消你，你又怎么去做大做強(qiáng)呢？筆者今年取消的兩個(gè)經(jīng)銷商都是年銷售我司產(chǎn)品近1000萬的主了，就是因?yàn)樗麄兊牟凰歼M(jìn)取讓自己丟掉了經(jīng)銷權(quán)，別人每年銷售上1000萬的產(chǎn)品是非常困難的事情，而有經(jīng)銷商卻因?yàn)樽陨淼脑虬岩呀?jīng)實(shí)現(xiàn)的銷售拱手讓給了別人，你說這種經(jīng)銷商能做大的話也是這個(gè)世界沒天理了。
二、選準(zhǔn)能夠長(zhǎng)線發(fā)展的合作廠家
我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，真正能夠長(zhǎng)年累月發(fā)展下去并每年進(jìn)步的經(jīng)銷商手上都握有經(jīng)銷5年以上的品牌，而那些流星經(jīng)銷商往往是一些短線炒手，隨著產(chǎn)品紅火幾個(gè)月或一年后也跟著銷聲匿跡。這個(gè)經(jīng)銷商做的越大，手中握有的這種品牌就越多，尤其是那些行業(yè)前三甲的品牌基本上每個(gè)行業(yè)他都會(huì)選擇一個(gè)。
筆者認(rèn)識(shí)的幾個(gè)做的很大的經(jīng)銷商手上基本上都有飲料行業(yè)的娃哈哈、白酒行業(yè)的五糧液、劍南春（也有茅臺(tái)、搭配瀘洲老窖的）以及地方強(qiáng)勢(shì)白酒品牌或啤酒品牌、還有經(jīng)銷食用油行業(yè)的金龍魚、保健酒行業(yè)的勁酒或椰島等，這種經(jīng)銷一旦確認(rèn)，除非是自己的戰(zhàn)略出現(xiàn)調(diào)整，一般情況下他們都會(huì)把這些品牌牢牢抓在手上并會(huì)協(xié)助廠家每年實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，以鞏固自己在廠家心目中的影響力。
做大做強(qiáng)的經(jīng)銷商不會(huì)輕易為自己的產(chǎn)品動(dòng)搖，更不會(huì)被那些雜牌子蠱惑自己的軍心，一般情況下做得稍微大一點(diǎn)或比較強(qiáng)勢(shì)的品牌都不允許自己的經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)銷兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)品牌，要求專業(yè)，這也是一般的大經(jīng)銷商為什么只在行業(yè)里面做一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的主要原因。在這種情況下就很考驗(yàn)經(jīng)銷商的眼光和選擇能力了，如果對(duì)行
業(yè)不熟悉、不了解，很可能就不能夠與廠家共同發(fā)展了。但也有這樣的大經(jīng)銷商因?yàn)檫@種選擇而放棄了一些新興的成長(zhǎng)品牌的機(jī)會(huì)，給自己的未來發(fā)展增加了一些強(qiáng)勁的對(duì)手。譬如這兩年風(fēng)靡南方地區(qū)的王老吉，剛開始也是希望找一些區(qū)域市場(chǎng)的老大接招，但人家不肯啊，隨著這兩年的瘋狂暢銷，曾經(jīng)抗拒過的那些老大現(xiàn)在心里那個(gè)遺憾啊恐怕只有自己心里清楚了。
但依筆者的看法，其實(shí)大可不必后悔，你只要穩(wěn)住了自己的市場(chǎng)目標(biāo)，就不必?fù)?dān)心自己的市場(chǎng)地位，這個(gè)市場(chǎng)畢竟不是哪一、兩個(gè)人能控制住的，我們只要做到*最好就行了。
還有一種方式可以解決同時(shí)經(jīng)銷兩個(gè)甚至三個(gè)、四個(gè)競(jìng)品的問題，就是單獨(dú)注冊(cè)新的公司、成立新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來獨(dú)立操作、單獨(dú)考核，我們也不去壓制哪個(gè)品牌，全部全力以赴去支持，也許還能夠打造更多的優(yōu)秀品牌，而這個(gè)市場(chǎng)仍然在我們自己手上，也解決了廠家不允許經(jīng)銷競(jìng)品的要求，前提是我們新注冊(cè)的公司一定要能夠接住這個(gè)盤子，不要讓廠家對(duì)自己的銷售失望，能夠給到廠家一些東西，廠家也就睜眼閉眼過去了。
三、一定要構(gòu)建屬于自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)
許多經(jīng)銷商在跟廠家談?wù)邥r(shí)一開口就是你支持多少業(yè)務(wù)員給我？好象不支持業(yè)務(wù)員這個(gè)生意就沒辦法做了一樣，這樣的經(jīng)銷商能夠做大那也是怪事了。廠家支持的業(yè)務(wù)員只是起到一個(gè)協(xié)銷作用，真正主導(dǎo)這個(gè)市場(chǎng)的應(yīng)該是經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如果經(jīng)銷商沒有自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)掌控這個(gè)市場(chǎng)，廠家一旦做好這個(gè)市場(chǎng)就會(huì)讓經(jīng)銷商成為砧板上的肉，那個(gè)時(shí)候你就是后悔也來不及了。
而且廠家的業(yè)務(wù)人員是需要經(jīng)常換防的，如果換防的話你這個(gè)市場(chǎng)估計(jì)也會(huì)癱瘓。還有一點(diǎn)，經(jīng)銷商之所以希望廠家來業(yè)務(wù)員是為了減少自己應(yīng)該承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，說到底還是對(duì)市場(chǎng)不了解、對(duì)產(chǎn)品沒有足夠的信心造成的。我在跟經(jīng)銷商談這個(gè)問題時(shí)常常讓經(jīng)銷商做一個(gè)二選一的方案：一是我承擔(dān)推廣這個(gè)產(chǎn)品、運(yùn)做這個(gè)市場(chǎng)需要的業(yè)務(wù)員的底薪（一般是2~3個(gè)人，800~1000元/月的底薪，提成由經(jīng)銷商支付），但經(jīng)銷商的年度獎(jiǎng)勵(lì)要下調(diào)2~3%（隨產(chǎn)品及經(jīng)銷商的銷售基數(shù)不同，這個(gè)比例是不同的，經(jīng)銷商的年銷售在100萬以上，500萬以下，一般會(huì)有5~10%；銷售在500萬以上，1000萬以下，一般為3~5%；1000萬以上一般為1~3%）；二是由經(jīng)銷商自己出業(yè)務(wù)員來協(xié)助廠家運(yùn)做這個(gè)市場(chǎng)或推廣這款產(chǎn)品，我在年底時(shí)給到經(jīng)銷商增加2~3%的銷售獎(jiǎng)勵(lì)。不管經(jīng)銷商選擇哪種方案，這些業(yè)務(wù)員必須由廠家進(jìn)行管理。
從實(shí)際操作來看，剛開始與我們合作的經(jīng)銷商以及一些實(shí)力較小的經(jīng)銷商基本上選擇了第一種合作方式，就是由公司給他們請(qǐng)業(yè)務(wù)員并承擔(dān)底薪；而有實(shí)力、或與我們合作了兩年的經(jīng)銷商都會(huì)選擇第二種合作方式，即單獨(dú)成立自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，愿意到年底多拿幾個(gè)點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，愿意多拿幾個(gè)點(diǎn)的經(jīng)銷商往往對(duì)自己的預(yù)估銷售判斷比較準(zhǔn)確，他拿到的獎(jiǎng)勵(lì)往往要高出公司給他請(qǐng)業(yè)務(wù)員那些費(fèi)用很多，他能夠多賺錢；而選擇第一種方式的經(jīng)銷商則是害怕前期虧本，寧肯后期少賺一點(diǎn)也心甘情愿，但這種經(jīng)銷商往往很難做大做強(qiáng)，尤其是到了一定的瓶徑后再難有大的發(fā)展。
四、整合資源進(jìn)行上下游延伸
不要害怕嘗試，尤其是有些積累的經(jīng)銷商，你想做大的話每年連這些風(fēng)險(xiǎn)資金都不愿意投入，你的發(fā)展肯定有局限。
以白酒行業(yè)為例，經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)做到一定規(guī)模后可以考慮開辦一些名煙名酒連鎖店，即可以擴(kuò)充自己的實(shí)際銷售，提升銷量，還可以通過這種名酒連鎖店更直觀地收集來自一些消費(fèi)者的市場(chǎng)信息，為自己的市場(chǎng)推廣收集第一手材料；可以考慮與名酒廠家合作開辦名酒專賣店，譬如五糧液、茅臺(tái)、劍南春等品牌的名酒專賣店，與金六福旗下的華致酒行合作等；可以考慮在當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢(shì)商超中租佃柜臺(tái)開辦名酒專柜或名酒店中店，借用商超超強(qiáng)的人
流來售賣自己的產(chǎn)品；還可以向下延伸，參股當(dāng)?shù)氐囊恍?qiáng)勢(shì)酒店，掌控一些酒店資源；可以吸納一些當(dāng)?shù)卣挠H人參股自己的名煙名酒店、甚至某個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)等，以此鞏固自己的核心消費(fèi)群。甚至當(dāng)?shù)氐囊恍┚茝S如果要改制或者出售，只要有較好的品牌基礎(chǔ)和品牌沉淀，我們也可以積極參與，成為控股股東或者股東，再借用自己已有的網(wǎng)From EMKT.com.cn絡(luò)進(jìn)行推廣，獲取更豐厚的利潤等。
整合上下游資源一定要敢于嘗試，哪怕就是有一定的失敗，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)也要去冒，只要做好充分的事前評(píng)估，把預(yù)計(jì)虧損做在預(yù)算里就不會(huì)塌場(chǎng)。整合上下游資源還要學(xué)會(huì)借用外部資源，懂得與他人合作，不要什么事都一個(gè)人去搞，以此分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，也是積聚大家的力量，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，一旦摸索到經(jīng)驗(yàn)再單獨(dú)運(yùn)做不遲。
五、打破常規(guī)，多導(dǎo)入項(xiàng)目制
一般來說，經(jīng)銷商的編制里都是流通、商超、酒店、特通部等常規(guī)業(yè)務(wù)部門，很少有經(jīng)銷商為了推廣某個(gè)品牌或者某個(gè)新品成立單獨(dú)的項(xiàng)目部來運(yùn)做，前面說到的注冊(cè)成立新的公司也是為了應(yīng)對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)廠家的需要不得已而為之。
導(dǎo)入項(xiàng)目制是為了打破常規(guī)部門不愿意推新品的尷尬，讓新品進(jìn)入成長(zhǎng)的快車道，一旦推廣成功再整合進(jìn)常規(guī)部門。
導(dǎo)入項(xiàng)目制還有一個(gè)好處就是讓經(jīng)銷商對(duì)應(yīng)廠家的資源，讓來自廠家的支持集中在項(xiàng)目組身上使用，以免造成分散，失去了費(fèi)用投放的威力。
經(jīng)銷商打造成功的新品越多，對(duì)市場(chǎng)上網(wǎng)絡(luò)商的影響力就越大，對(duì)廠家的吸引也越大，爭(zhēng)取的費(fèi)用就越多，市場(chǎng)就會(huì)走入一個(gè)良性循環(huán)。
六、學(xué)會(huì)借用外腦、聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人
不是只有廠家才需要請(qǐng)外腦，想做大的經(jīng)銷商同樣需要外腦的支持。廠家請(qǐng)外腦是為了幫助廠家洗掉腦袋中對(duì)自己不利的東西，經(jīng)銷商請(qǐng)外腦是為了幫助自己得到切實(shí)的提升，站在行業(yè)的高度去發(fā)展壯大自己，少走一點(diǎn)彎路。還是那句話，請(qǐng)外腦非常有必要，但也不能完全把自己的公司交給外腦去打理，最好的做法就是借用外腦的思想由自己負(fù)責(zé)組織實(shí)施，對(duì)于一些連自己都沒辦法實(shí)施的想法就不要去執(zhí)行了，勞民傷財(cái)?shù)氖略圻€是少做一點(diǎn)為好。
另外，能夠做到一定規(guī)模的經(jīng)銷商，還總是由家族人管理往往會(huì)鬧出很多“毛病”，這個(gè)時(shí)候聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人管理就會(huì)很好地解決一些“沖突”，同時(shí)，由于眼界的不同，相互之間的碰撞也會(huì)讓經(jīng)銷商多些想法，有利于把企業(yè)進(jìn)一步做大。
七、掌控好所在市場(chǎng)上的核心分銷商
這些核心分銷商不但是你要掌控好，許多其他品牌的經(jīng)銷商也在虎視耽耽。真正能夠在核心分銷商面前說得起話的經(jīng)銷商你對(duì)他們的掌控才算小有成就。
對(duì)核心分銷商最有效的掌控就是讓跟隨你的分銷商每年都能夠在你的產(chǎn)品身上賺取比其他同類競(jìng)品更多的利潤，而且隨著你的發(fā)展，他們每年也有一個(gè)大的提升和發(fā)展，到后來，只要你說他們不要賣某個(gè)產(chǎn)品了，他們都愿意聽你的，形成市場(chǎng)壁壘，你對(duì)核心分銷商的掌控就算到家了。
八、耍好產(chǎn)品組合拳
關(guān)鍵是為了提升自己及下線二級(jí)分銷商的利潤，同時(shí)也是為了不斷檢驗(yàn)自己的市場(chǎng)操盤能力，不要讓自己在暢銷產(chǎn)品上睡大覺，時(shí)間一長(zhǎng)就麻痹了。
九、做即大又強(qiáng)的經(jīng)銷商
做大的經(jīng)銷商很多，一個(gè)地方年銷售幾千萬的經(jīng)銷商一找一大串，但這些經(jīng)銷商只能說其銷售做大了，不能說他就很強(qiáng)大了，因?yàn)橐坏┯袀€(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，某個(gè)品牌切出來不給他經(jīng)銷了，馬上就會(huì)像吹爆的氣球樣癟下去；而那些又大又強(qiáng)的經(jīng)銷商才真正經(jīng)得住風(fēng)吹雨打，不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)品牌的丟失影響自己在所在市場(chǎng)的地位，最重要的是其每年的利潤很高之外，上繳的稅收也很多，這樣的經(jīng)銷商才真正算是強(qiáng)大了。
我們說經(jīng)銷商做大做強(qiáng)自然有自己的一些方式，但了解自己真正需求，能夠沉下心來持續(xù)做一些事情的經(jīng)銷商才最有希望到達(dá)心目中勝利的彼岸。
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