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集團(tuán)管控流程培訓(xùn)

【課程大綱】 集團(tuán)公司內(nèi)控體系落地實(shí)施（時(shí)間安排：12小時(shí)）
第一部分 中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系落地實(shí)施的巨大挑戰(zhàn)
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落地實(shí)施的挑戰(zhàn)
案例分析：M酒業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施案例啟示
中國(guó)企業(yè)內(nèi)控體系失效的根本原因
案例分析：某集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理-淪落為索證的工具
集團(tuán)公司與單體公司內(nèi)控體系建設(shè)的差異
集團(tuán)公司內(nèi)控體系建設(shè)落實(shí)實(shí)施七步法
實(shí)踐：華潤(rùn)集團(tuán)6S集團(tuán)管控體系

第二部分 集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷
認(rèn)識(shí)集團(tuán)管控模式？不同類別集團(tuán)管控模式總結(jié)
不同類型集團(tuán)管控模式運(yùn)作特點(diǎn)與優(yōu)缺點(diǎn)
實(shí)踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國(guó)盛、寶鋼集團(tuán)、沙鋼集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)
分小組討論：管控模式設(shè)計(jì)案例討論
集團(tuán)管控模式與內(nèi)控診斷的主要方法與工具
3.1問卷調(diào)查法；3.2一對(duì)一訪談法；3.3資料調(diào)閱法；3.4現(xiàn)場(chǎng)診斷法
集團(tuán)管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團(tuán)管控模式解碼公式：管控模式=母合分析 治理 權(quán)責(zé)劃分

第三部分 總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與功能定位
1. 什么是母合分析？母合分析基本概念與意義？
2. 母合分析的兩大操作步驟（總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造與功能定位）？
3. 集團(tuán)公司總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造分析的三大要點(diǎn)
3.1管理業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；
3.2挖掘子公司經(jīng)營(yíng)潛力；
3.3整合戰(zhàn)略資源。
實(shí)踐：華潤(rùn)集團(tuán)的總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的思考
4. 不同類型集團(tuán)管控模式下的組織功能定位

第四部分 母子公司治理模式設(shè)計(jì)
1. 集團(tuán)與單體公司在治理模式思考上的差異？
2. 子公司管控目的與股權(quán)結(jié)構(gòu)分析
3. 母子公司治理層次的劃分
4. 上市公司董事會(huì)控制
案例分析：境外上市公司控制權(quán)分析
5. 診斷分析、母合分析、治理模式設(shè)計(jì)輸出文件成果

第五部分 母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
1. 不同內(nèi)控模式下內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分的總體特征
2. 戰(zhàn)略與投資決策內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
3. 財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
4. 人力資源內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
5. 企業(yè)文化與品牌內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
6. 風(fēng)險(xiǎn)管控內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
7. 供應(yīng)鏈內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分
課堂互動(dòng)：內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分表填寫
8. 母子公司內(nèi)控權(quán)責(zé)劃分輸出文件成果

第六部分 內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)優(yōu)化
1. 管控模式與內(nèi)控流程制度之間的關(guān)系
案例：空客公司管控模式與內(nèi)控流程制度不匹配的失敗——A380
2. 流程制度與集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)四步法
2．第一步 內(nèi)控流程調(diào)研
2．2第二步 內(nèi)控流程規(guī)劃
2．3第三步 內(nèi)控流程與組織優(yōu)化設(shè)計(jì)
2．4第四步 內(nèi)控流程制度與組織實(shí)施切換
3. 集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
管控模式與組織架構(gòu)類別、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則
4. 內(nèi)控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)輸出成果文件
實(shí)踐：集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例

第七部分 分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施
1. BSC、KPI、MBO、OKR業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具比較
2. 分子公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)步驟
3. 分子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)分解規(guī)則與操作技巧
4. 分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注意的問題
5. 分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)重設(shè)計(jì)操作技巧
6. 分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)計(jì)分規(guī)則與操作技巧
7. 分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與中高層短期激勵(lì)機(jī)制
8. 分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與中高層中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制
實(shí)踐：分子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)案例

第八部分 內(nèi)控合規(guī)性文件的整合與編寫
1. 內(nèi)控框架與內(nèi)部操作手冊(cè)（總冊(cè)）
2. 內(nèi)控環(huán)境與內(nèi)控環(huán)境操作分冊(cè)（與流程手冊(cè)、組織與崗位、權(quán)責(zé)劃分表關(guān)系）
3. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估操作分冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)
4. 控制活動(dòng)與控制活動(dòng)操作分冊(cè)（財(cái)務(wù)、授權(quán)審批、資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)分析、會(huì)計(jì)、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、績(jī)效考核等流程制度）
5. 信息溝通與信息溝通操作分冊(cè)（情報(bào)收集、信息化、反舞弊、舉報(bào)投訴等內(nèi)控流程制度）
6. 內(nèi)部監(jiān)督與內(nèi)部監(jiān)督操作分冊(cè)（內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)、專項(xiàng)監(jiān)督審計(jì)流程制度）
7. 內(nèi)控評(píng)價(jià)與內(nèi)控評(píng)價(jià)報(bào)告模板
8. 實(shí)踐：內(nèi)控合規(guī)性文件整合案例9答疑互動(dòng)

集團(tuán)管控流程培訓(xùn)